Chi phí khi một nhân viên nghỉ việc gồm bốn nhóm: chi phí chia tay (thủ tục, phỏng vấn nghỉ việc, các khoản thanh toán khi chấm dứt), chi phí thay thế (đăng tuyển, sàng lọc, phỏng vấn, phí dịch vụ tuyển dụng), chi phí đào tạo người mới và lớn nhất nhưng hay bị bỏ quên là năng suất hụt trong thời gian vị trí trống và trong lúc người mới chưa đạt năng suất đầy đủ.
Không có tỷ lệ chung đáng tin kiểu "mỗi người nghỉ tốn bằng X tháng lương". Con số khác nhau rất xa giữa nhân viên kho vận và kỹ sư trưởng, nên cách duy nhất có giá trị là tự tính cho từng nhóm vị trí bằng dữ liệu của chính doanh nghiệp. Bài này trình bày khung tính, một ví dụ cụ thể và cách dùng con số để quyết định nên chi bao nhiêu cho giữ chân.
Vì sao các con số "50–200% lương năm" không dùng được
Các bài viết phổ thông thường trích rằng thay một nhân viên tốn từ một nửa đến gấp đôi lương năm, có khi kèm tên một tổ chức nghiên cứu. Vấn đề không phải là con số sai hoàn toàn, mà là dải quá rộng để ra bất kỳ quyết định nào, và nguồn gốc thường không rõ: nhiều con số được trích lại qua nhiều lớp, mất định nghĩa ban đầu về cái gì được tính và mẫu là ai.
Ngay cả những ước tính có phương pháp cũng dựa trên bối cảnh khác: thị trường lao động khác, mức lương khác, phí dịch vụ tuyển dụng khác, chi phí đào tạo khác. Áp con số từ thị trường nước ngoài vào một doanh nghiệp sản xuất ở Bắc Ninh hay một chuỗi bán lẻ ở Thành phố Hồ Chí Minh gần như chắc chắn sai lệch.
Thêm nữa, ban giám đốc thường có phản xạ hoài nghi với con số "nghe cho to" do bộ phận nhân sự mang đến. Một con số tự tính, có từng dòng chi phí và giả định ghi rõ, dù nhỏ hơn, có sức thuyết phục lớn hơn nhiều so với một tỷ lệ phần trăm trích từ internet. Nó cũng cho phép người nghe phản biện từng giả định, và chính quá trình phản biện đó làm cho kết luận vững hơn.
Vì vậy cách tiếp cận đúng là coi chi phí nghỉ việc như một bài toán kế toán quản trị: liệt kê đầy đủ các khoản, phân biệt khoản tiền mặt và khoản chi phí cơ hội, ước tính bằng dữ liệu nội bộ, và chấp nhận rằng phần năng suất hụt chỉ ước tính được theo dải chứ không có con số chính xác.
Khung bốn nhóm chi phí
Wayne Cascio, trong cuốn Costing Human Resources (sau này viết cùng John Boudreau với tên Investing in People), phân chi phí nghỉ việc thành chi phí chia tay, chi phí thay thế và chi phí đào tạo; thực tiễn hiện nay thường tách thêm năng suất hụt thành nhóm riêng vì nó lớn và khó đo nhất.
| Nhóm | Các khoản điển hình | Cách lấy dữ liệu | Loại chi phí |
|---|---|---|---|
| Chia tay | Thời gian xử lý thủ tục, phỏng vấn nghỉ việc, bàn giao, các khoản phải thanh toán khi chấm dứt theo quy định và hợp đồng | Giờ công nhân sự và quản lý × chi phí giờ; số liệu kế toán | Phần lớn tiền mặt và giờ công |
| Thay thế | Đăng tuyển, phí dịch vụ tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn nhiều vòng, bài kiểm tra, khám sức khoẻ, thủ tục nhận việc | Hoá đơn tuyển dụng; số vòng phỏng vấn × số người × giờ × chi phí giờ | Tiền mặt và giờ công |
| Đào tạo | Chương trình hội nhập, đào tạo chính thức, thời gian người hướng dẫn kèm cặp | Chi phí khoá học; giờ kèm cặp × chi phí giờ người hướng dẫn | Tiền mặt và giờ công |
| Năng suất hụt | Vị trí trống, người mới chưa đạt năng suất, đồng nghiệp gánh việc, mất khách hàng hoặc chậm dự án | Ước tính theo doanh thu, sản lượng hoặc giá trị công việc của vị trí | Chủ yếu chi phí cơ hội |
Ba nhóm đầu thường chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng chi phí với vị trí cần chuyên môn, nhưng là phần dễ đo và dễ được thừa nhận. Nhóm thứ tư khó đo nhưng thường quyết định độ lớn của con số. Khi trình bày, nên tách rõ hai phần để người nghe thấy phần nào là chắc chắn, phần nào là ước tính.
Năng suất hụt: phần lớn nhất và cách ước tính có căn cứ
Thời gian vị trí trống. Từ ngày người cũ nghỉ tới ngày người mới bắt đầu, phần việc hoặc bị bỏ dở, hoặc dồn sang đồng nghiệp. Với vị trí tạo doanh thu trực tiếp như nhân viên kinh doanh, có thể ước bằng doanh thu biên bình quân của vị trí nhân với số tuần trống, trừ phần đồng nghiệp gánh được.
Đường cong học tập của người mới. Người mới thường mất vài tháng tới hơn một năm để đạt năng suất của người cũ, tuỳ độ phức tạp công việc. Cách ước tính thực dụng: hỏi quản lý trực tiếp ước tính người mới đạt bao nhiêu phần trăm năng suất ở tháng thứ nhất, thứ ba, thứ sáu, rồi tính diện tích phần thiếu hụt dưới đường cong đó.
Thời gian quản lý bị kéo đi. Quản lý phải phỏng vấn, kèm cặp, kiểm tra lại công việc. Mỗi giờ đó là giờ không dành cho việc khác. Với quản lý cấp trung, chi phí này cộng lại có thể đáng kể dù không xuất hiện trên hoá đơn nào.
Tác động lên đồng nghiệp. Đồng nghiệp gánh thêm việc trong thời gian dài dễ giảm chất lượng, tăng làm thêm giờ và tăng chính ý định nghỉ của họ. Hiện tượng nghỉ việc lan truyền trong nhóm đã được ghi nhận trong nghiên cứu, dù độ lớn khác nhau theo bối cảnh. Phần này khó lượng hoá, nên ghi như rủi ro định tính thay vì bịa con số.
Mất tri thức và quan hệ. Người lâu năm mang theo hiểu biết về khách hàng, quy trình không thành văn, mạng lưới nhà cung cấp. Với vị trí bán hàng hoặc quản lý tài khoản, rủi ro khách hàng đi theo người là có thật và nên được ước tính riêng bằng giá trị các tài khoản người đó phụ trách.
Ví dụ tính cho một vị trí chuyên viên kinh doanh (ví dụ giả định)
Các con số dưới đây là ví dụ giả định để minh hoạ cách tính, không phải mức chi phí tham khảo. Giả sử chuyên viên kinh doanh B2B có tổng thu nhập khoảng 25 triệu đồng mỗi tháng, chi phí giờ công của quản lý khoảng 250 nghìn đồng mỗi giờ.
- Chia tay: nhân sự và quản lý mất khoảng 10 giờ cho thủ tục, bàn giao và phỏng vấn nghỉ việc, cộng các khoản thanh toán theo quy định. Phần giờ công khoảng 2,5 triệu đồng; các khoản thanh toán ghi theo thực tế của từng trường hợp.
- Thay thế: đăng tuyển trên vài kênh khoảng 5 triệu đồng; ba vòng phỏng vấn với tổng khoảng 20 giờ của quản lý và nhân sự, tương đương 5 triệu đồng. Nếu dùng dịch vụ tuyển dụng thì cộng phí theo hợp đồng thực tế.
- Đào tạo: một khoá sản phẩm và kỹ năng khoảng 4 triệu đồng; người hướng dẫn dành khoảng 40 giờ trong hai tháng đầu, tương đương 10 triệu đồng.
- Vị trí trống 6 tuần. Vị trí này mang về lợi nhuận gộp bình quân khoảng 60 triệu đồng mỗi tháng; đồng nghiệp gánh được khoảng một nửa. Phần hụt khoảng 45 triệu đồng.
- Đường cong học tập: người mới đạt khoảng 30% năng suất trong tháng 1–2, 60% trong tháng 3–4, 85% trong tháng 5–6. Phần hụt cộng dồn khoảng 2 × 70% + 2 × 40% + 2 × 15% = 2,5 tháng lợi nhuận gộp, tức khoảng 150 triệu đồng.
- Cộng lại: khoảng 27 triệu đồng chi phí trực tiếp và khoảng 195 triệu đồng năng suất hụt, tổng khoảng 220 triệu đồng chưa kể các khoản thanh toán khi chấm dứt và rủi ro mất khách hàng. Con số tương đương khoảng chín tháng thu nhập của vị trí.
Điều đáng chú ý trong ví dụ là gần chín phần mười chi phí nằm ở năng suất hụt, phần mà báo cáo tuyển dụng thông thường không ghi. Đổi giả định về đường cong học tập sẽ đổi tổng đáng kể, nên khi trình bày hãy đưa ra ba kịch bản thận trọng, trung bình và bất lợi thay vì một con số duy nhất.
Khi nghỉ việc lại tiết kiệm tiền
Không phải trường hợp nghỉ việc nào cũng là chi phí ròng. Khi người rời đi có hiệu suất thấp kéo dài, giá trị người thay thế tạo ra có thể cao hơn người cũ ngay sau giai đoạn học việc. Khi vị trí có thể được tái thiết kế, gộp hoặc tự động hoá một phần, việc ai đó nghỉ là cơ hội để tổ chức lại mà không phải chấm dứt hợp đồng của ai.
Ngoài ra còn có khoản chênh lệch lương: người lâu năm có thể có mức lương cao hơn mức thị trường cho cùng phạm vi việc do tích luỹ tăng lương qua nhiều năm. Người thay thế có thể được tuyển ở mức thấp hơn. Tuy vậy, khoản này thường bị thổi phồng trong tư duy cắt giảm chi phí, vì nó bỏ qua phần tri thức và quan hệ mà người lâu năm mang theo, và vì thị trường đôi khi đã tăng vượt mức lương cũ.
Cách tính đúng cho nhóm này là đặt chi phí thay thế cạnh chênh lệch giá trị tạo ra giữa người cũ và người mới dự kiến trong vài năm tới. Điều đó đòi hỏi đánh giá hiệu suất đủ tin cậy; nếu hệ thống đánh giá đang cho gần như mọi người cùng một mức, bạn sẽ không phân biệt được trường hợp nào là tổn thất, trường hợp nào là làm mới.
Đây cũng là lý do mô hình chi phí nên tách theo nhóm hiệu suất. Doanh nghiệp tính chi phí trung bình cho toàn bộ người nghỉ sẽ đánh đồng mất một người xuất sắc với mất một người đang được cải thiện hiệu suất, và từ đó đưa ra chính sách giữ chân dàn trải.
Dùng con số để quyết định nên chi bao nhiêu cho giữ chân
Khi đã có chi phí ước tính cho mỗi trường hợp nghỉ việc theo nhóm vị trí, bài toán giữ chân trở thành bài toán đầu tư có thể so sánh: một biện pháp đáng làm nếu chi phí của nó nhỏ hơn số trường hợp nghỉ việc nó ngăn được nhân với chi phí mỗi trường hợp.
Ví dụ giả định tiếp nối: nhóm kinh doanh 40 người, mỗi năm mất 10 người tự nguyện, chi phí khoảng 220 triệu đồng mỗi trường hợp, tổng khoảng 2,2 tỷ đồng. Một chương trình gồm đào tạo quản lý trực tiếp, điều chỉnh lương cho nhóm dưới thị trường và lộ trình thăng tiến tốn khoảng 600 triệu đồng mỗi năm. Chương trình hoà vốn nếu ngăn được khoảng 3 trường hợp nghỉ việc. Câu hỏi để thảo luận không còn là "có nên chi không" mà là "liệu chương trình có ngăn được ba người nghỉ không, và căn cứ là gì".
Cách đặt vấn đề này cũng giúp ưu tiên. Thay vì chương trình phúc lợi đồng đều cho mọi người, doanh nghiệp có thể tập trung vào nhóm có chi phí nghỉ việc cao nhất và rủi ro rời đi cao nhất. Đây không phải là đối xử bất công nếu tiêu chí minh bạch: các vị trí khó thay hơn được đầu tư giữ chân nhiều hơn, giống như doanh nghiệp đầu tư bảo trì nhiều hơn cho máy móc then chốt.
Cuối cùng, nên đo lại sau một năm: tỷ lệ nghỉ tự nguyện của nhóm được can thiệp có giảm so với trước và so với nhóm không can thiệp không. Không có nhóm so sánh hoàn hảo trong doanh nghiệp, nhưng so trước–sau kèm so với nhóm tương tự vẫn tốt hơn nhiều so với không đo gì.
Những sai lầm khi trình bày chi phí nghỉ việc với ban giám đốc
Con số đúng mà trình bày sai vẫn bị gạt đi. Các lỗi dưới đây gặp thường xuyên trong các buổi đề xuất ngân sách nhân sự.
- Đưa ra một tỷ lệ chung lấy từ internet thay vì con số tính từ dữ liệu của chính công ty.
- Cộng năng suất hụt vào cùng dòng với chi phí tiền mặt, khiến người nghe nghi ngờ cả con số. Nên tách "đã chi" và "ước tính chi phí cơ hội".
- Chỉ đưa con số tổng mà không có giả định; người nghe không biết phản biện chỗ nào nên phản biện toàn bộ.
- Tính chi phí trung bình cho mọi người nghỉ, kể cả người hiệu suất thấp, làm con số mất liên hệ với thực tế quản lý.
- Trình bày chi phí mà không kèm đề xuất cụ thể, ngân sách cần và cách đo kết quả, khiến buổi họp dừng ở mức than phiền.
- Bỏ qua rủi ro định tính như mất khách hàng hay nghỉ lan truyền, trong khi đó thường là điều ban giám đốc lo nhất.
Một trang trình bày tốt thường chỉ cần bốn phần: chi phí mỗi trường hợp cho hai, ba nhóm vị trí then chốt; số trường hợp năm qua; đề xuất can thiệp với ngân sách; điểm hoà vốn và cách đo sau mười hai tháng.
Câu hỏi thường gặp
Có nên tính lương trả cho người mới vào chi phí nghỉ việc không?
Không, vì lương người mới thay cho lương người cũ, không phải chi phí phát sinh thêm. Chỉ tính phần chênh lệch nếu người mới có lương cao hơn đáng kể, và phần năng suất hụt khi người mới chưa đạt hiệu suất, vì doanh nghiệp đang trả lương đầy đủ cho sản lượng chưa đầy đủ.
Với lao động phổ thông, chi phí nghỉ việc có đáng tính không?
Đáng, dù chi phí mỗi người thấp. Vì số lượng lớn và tỷ lệ nghỉ cao, tổng chi phí tuyển, đào tạo an toàn và tỷ lệ lỗi của người mới có thể rất đáng kể. Ở nhà máy, nên đưa thêm tỷ lệ sản phẩm lỗi và tai nạn lao động của người mới vào mô hình.
Làm sao ước tính đường cong học tập nếu không có dữ liệu năng suất cá nhân?
Dùng ước tính của quản lý trực tiếp và hai, ba nhân viên lâu năm về mức độ người mới tự làm được việc ở các mốc thời gian. Lấy trung bình và trình bày dưới dạng dải thận trọng đến lạc quan. Ước tính có hệ thống từ người trong cuộc vẫn tốt hơn bỏ qua hoàn toàn khoản này.
Có nên đưa chi phí nghỉ việc vào báo cáo tài chính định kỳ không?
Không cần đưa vào báo cáo tài chính, nhưng nên đưa vào báo cáo quản trị nhân sự hằng năm, tính cho vài nhóm vị trí then chốt. Cập nhật giả định mỗi năm theo mức lương và chi phí tuyển mới. Như vậy ban lãnh đạo quen với quy mô của vấn đề trước khi có đề xuất ngân sách.
Chi phí nghỉ việc của quản lý có khác nhân viên không?
Thường cao hơn nhiều, vì ngoài chi phí thay thế còn có tác động lan xuống cả nhóm: quyết định bị trì hoãn, dự án chững lại, nhân viên dưới quyền tăng ý định nghỉ trong giai đoạn chuyển giao. Với vị trí quản lý, nên tính thêm rủi ro nghỉ lan truyền trong nhóm thay vì chỉ tính cho một cá nhân.
Có cách nào kiểm chứng ước tính chi phí đã hợp lý chưa?
Chọn vài trường hợp nghỉ việc gần đây, theo dõi thực tế số ngày vị trí trống, chi phí tuyển đã chi, thời gian người mới tự làm việc độc lập, rồi so với mô hình. Lệch nhiều thì sửa giả định. Sau một, hai năm, mô hình của bạn sẽ chính xác hơn mọi con số tham khảo bên ngoài.
