Kiệt sức nghề nghiệp (burnout) là hội chứng phát sinh từ căng thẳng mạn tính ở nơi làm việc không được kiểm soát thành công, gồm ba khía cạnh: cạn kiệt năng lượng, xa cách hoặc hoài nghi với công việc, và giảm hiệu quả nghề nghiệp. Định nghĩa này đến từ công trình của Christina Maslach và được Tổ chức Y tế Thế giới đưa vào Bảng phân loại bệnh quốc tế ICD-11 (công bố năm 2019) như một hiện tượng nghề nghiệp, không phải một bệnh lý.
Nguyên nhân chính của kiệt sức, theo hướng nghiên cứu chủ đạo, nằm ở điều kiện làm việc nhiều hơn ở cá nhân. Vì vậy phòng ngừa hiệu quả đòi hỏi thay đổi ở cấp tổ chức và nhóm, không chỉ khuyên nhân viên tự chăm sóc bản thân. Bài này dành cho quản lý và người làm nhân sự; nó không thay cho đánh giá của bác sĩ hay chuyên gia sức khoẻ tâm thần. Nếu bạn hoặc đồng nghiệp có dấu hiệu suy sụp kéo dài, hãy tìm đến chuyên gia y tế.
Burnout là gì: từ Freudenberger, Maslach đến định nghĩa của WHO
Thuật ngữ burnout được nhà tâm lý Herbert Freudenberger dùng trong một bài viết năm 1974 để mô tả tình trạng cạn kiệt ở những người làm công tác hỗ trợ cộng đồng. Cùng thời gian đó, Christina Maslach nghiên cứu hiện tượng tương tự ở các nghề dịch vụ con người như y tá, nhân viên xã hội. Năm 1981, Maslach và Susan Jackson công bố bộ công cụ Maslach Burnout Inventory (MBI), đến nay vẫn là thang đo được dùng nhiều nhất trong nghiên cứu về kiệt sức.
MBI đo ba khía cạnh. Cạn kiệt cảm xúc là cảm giác bị vắt kiệt, không còn năng lượng cho công việc. Hoài nghi hay phi nhân cách hoá là thái độ xa cách, lạnh nhạt với công việc và với người mình phục vụ, như một cơ chế tự bảo vệ. Giảm cảm nhận hiệu quả là cảm giác mình không còn làm được việc tốt, không tạo ra khác biệt. Ba khía cạnh liên quan nhưng không phải lúc nào cũng xuất hiện cùng nhau.
Năm 2019, WHO đưa burnout vào ICD-11 với mã trong chương các yếu tố ảnh hưởng tới tình trạng sức khoẻ, mô tả rõ nó là hiện tượng nghề nghiệp và chỉ áp dụng cho bối cảnh công việc, không dùng để mô tả trải nghiệm ở các lĩnh vực khác của cuộc sống. Truyền thông khi đó đưa tin rằng "WHO công nhận burnout là bệnh", điều này không chính xác; WHO đã phải đính chính rằng đây không phải là chẩn đoán bệnh.
Sự phân biệt này có ý nghĩa thực tiễn: coi burnout là hiện tượng nghề nghiệp nghĩa là nguồn gốc của nó được thừa nhận nằm ở công việc, và trách nhiệm phòng ngừa thuộc về cả tổ chức, không chỉ thuộc về cá nhân hay bác sĩ.
Kiệt sức khác căng thẳng, trầm cảm và mệt mỏi thông thường
Các trạng thái này chồng lấn và dễ bị nhầm. Bảng dưới giúp quản lý hiểu sự khác biệt ở mức khái niệm; việc xác định một người có rối loạn tâm thần hay không là việc của chuyên gia y tế, không phải của quản lý.
| Trạng thái | Đặc điểm chính | Phạm vi | Phục hồi |
|---|---|---|---|
| Mệt mỏi thông thường | Thiếu năng lượng sau giai đoạn làm việc căng | Tạm thời | Cải thiện sau nghỉ ngơi ngắn |
| Căng thẳng cấp tính | Cảm giác quá tải, lo lắng, phản ứng mạnh với áp lực | Gắn với tình huống cụ thể | Giảm khi áp lực qua đi |
| Kiệt sức nghề nghiệp | Cạn kiệt, hoài nghi với công việc, giảm hiệu quả | Gắn với công việc; căng thẳng kéo dài | Nghỉ ngắn chỉ đỡ tạm nếu điều kiện làm việc không đổi |
| Trầm cảm | Khí sắc buồn chán, mất hứng thú với hầu hết mọi hoạt động | Lan sang mọi mặt đời sống | Cần được chuyên gia đánh giá và hỗ trợ |
Điểm phân biệt quan trọng nhất giữa kiệt sức và mệt mỏi là phản ứng với nghỉ ngơi: người kiệt sức trở lại làm việc sau kỳ nghỉ và nhanh chóng rơi lại trạng thái cũ, vì nguyên nhân vẫn còn nguyên. Giữa kiệt sức và trầm cảm, mối quan hệ còn được tranh luận trong giới nghiên cứu; một số nhà nghiên cứu cho rằng hai khái niệm chồng lấn đáng kể.
Với quản lý, điều cần nhớ là không tự đặt nhãn cho nhân viên. Nhiệm vụ của quản lý là nhận ra dấu hiệu, điều chỉnh điều kiện làm việc trong tầm tay và gợi ý tìm hỗ trợ chuyên môn khi cần, không phải chẩn đoán.
Sáu nguồn gây kiệt sức trong tổ chức
Khối lượng công việc. Maslach và Michael Leiter, qua nhiều công trình, xác định sáu lĩnh vực của đời sống công việc mà sự lệch pha giữa người và công việc dẫn tới kiệt sức. Khối lượng quá tải kéo dài, không có thời gian phục hồi, là nguồn rõ ràng nhất và liên quan mạnh nhất tới cạn kiệt năng lượng.
Quyền kiểm soát. Thiếu quyền quyết định về cách làm việc, bị giám sát vi mô, hoặc chịu trách nhiệm về kết quả mà không có quyền tác động tới nó. Mô hình nhu cầu – kiểm soát của Robert Karasek (1979) từ lâu đã chỉ ra rằng nhu cầu cao kết hợp quyền kiểm soát thấp là tổ hợp gây căng thẳng nhất.
Ghi nhận và phần thưởng. Không chỉ là tiền mà cả sự ghi nhận xã hội và cảm giác công việc có giá trị. Nỗ lực lớn mà phần thưởng ít, theo mô hình mất cân bằng nỗ lực – phần thưởng của Johannes Siegrist, là một nguồn căng thẳng được nghiên cứu nhiều.
Cộng đồng. Chất lượng quan hệ với đồng nghiệp và quản lý. Xung đột kéo dài, cô lập hoặc thiếu hỗ trợ xã hội làm mất đi nguồn đệm quan trọng nhất trước áp lực.
Công bằng. Cảm nhận về sự công bằng trong phân việc, đánh giá, thăng tiến. Bất công khiến người ta mất niềm tin và chuyển sang thái độ hoài nghi, khía cạnh thứ hai của kiệt sức.
Giá trị. Xung đột giữa giá trị cá nhân và những gì công việc đòi hỏi, ví dụ phải bán sản phẩm mình không tin là tốt cho khách hàng, hoặc phải cắt giảm chất lượng chăm sóc vì chỉ tiêu. Lệch pha giá trị gây hao mòn kéo dài ngay cả khi khối lượng công việc vừa phải.
Dấu hiệu quản lý có thể nhận ra ở cấp nhóm
Quản lý không chẩn đoán, nhưng có thể nhận ra các tín hiệu cảnh báo ở cá nhân và đặc biệt ở cấp nhóm, nơi dấu hiệu cho thấy vấn đề nằm ở điều kiện làm việc hơn là ở một người.
- Làm thêm giờ trở thành mặc định trong nhiều tuần liền, không còn là ngoại lệ cho giai đoạn cao điểm.
- Tin nhắn công việc ngoài giờ và cuối tuần tăng đều, kể cả với việc không gấp.
- Người vốn nhiệt tình chuyển sang thái độ mỉa mai, hoài nghi về dự án và quyết định của công ty, hoặc thờ ơ với khách hàng.
- Tỷ lệ nghỉ ốm, nghỉ đột xuất tăng ở một nhóm so với các nhóm khác.
- Chất lượng công việc giảm ở những người trước đây làm tốt, lỗi nhỏ lặp lại nhiều hơn.
- Mâu thuẫn trong nhóm tăng, phản ứng gay gắt với góp ý nhỏ.
- Nhân viên không dùng hết ngày phép năm, hoặc nghỉ phép nhưng vẫn làm việc.
- Điểm gắn kết trong khảo sát giảm, đặc biệt các câu về khối lượng công việc và năng lượng.
Khi nhiều dấu hiệu xuất hiện đồng thời ở cùng một nhóm, đó là tín hiệu rõ rằng vấn đề nằm ở khối lượng, quy trình hay cách quản lý của nhóm, không phải ở sức chịu đựng của từng người. Đây cũng thường là giai đoạn trước một làn sóng nghỉ việc.
Vì sao giải pháp cá nhân không đủ
Phản ứng phổ biến của nhiều tổ chức trước kiệt sức là các chương trình chăm sóc sức khoẻ tinh thần cá nhân: lớp thiền, ứng dụng chánh niệm, hội thảo quản lý căng thẳng, quyền truy cập dịch vụ tư vấn tâm lý. Những chương trình này có giá trị, đặc biệt dịch vụ tư vấn cho người đang gặp khó khăn. Nhưng khi được dùng như giải pháp chính, chúng ngầm định rằng vấn đề nằm ở khả năng chịu đựng của cá nhân, trong khi nghiên cứu của Maslach và cộng sự cho thấy nguồn gốc chủ yếu ở điều kiện làm việc.
Hình ảnh hay được dùng để minh hoạ là chim hoàng yến trong mỏ than: khi chim gục, giải pháp không phải là dạy chim thở tốt hơn mà là làm sạch không khí trong mỏ. Một nhân viên học thiền nhưng vẫn phải xử lý khối lượng công việc gấp đôi khả năng có thể chịu được lâu hơn một chút, nhưng không thoát khỏi kiệt sức.
Các tổng quan về can thiệp phòng ngừa kiệt sức thường cho thấy can thiệp cá nhân có thể giảm triệu chứng trong ngắn hạn, còn hiệu quả bền vững hơn khi kết hợp với can thiệp vào tổ chức như điều chỉnh khối lượng, tăng quyền tự chủ, cải thiện hỗ trợ từ quản lý. Bằng chứng về can thiệp tổ chức khó thu thập hơn vì khó thiết kế thử nghiệm, nhưng hướng chung khá nhất quán.
Có một rủi ro tinh vi khác: khi tổ chức chỉ cung cấp giải pháp cá nhân, nhân viên kiệt sức có thể cảm thấy bị đổ lỗi, như thể họ chưa đủ cố gắng chăm sóc bản thân. Điều đó làm tăng chính cảm giác hoài nghi, khía cạnh thứ hai của kiệt sức.
Phòng ngừa ở cấp tổ chức và nhóm
Các bước dưới đây áp dụng được ở hầu hết doanh nghiệp, không cần ngân sách lớn nhưng cần sự cam kết thật từ quản lý các cấp.
- Đo khối lượng công việc thực tế: số giờ làm, số dự án đồng thời, tỷ lệ việc phát sinh ngoài kế hoạch. Không đo thì không quản lý được, và cảm nhận của lãnh đạo thường thấp hơn thực tế.
- Định biên đúng: khi một nhóm làm thêm giờ kéo dài nhiều tháng, đó là tín hiệu thiếu người hoặc thừa việc, không phải tín hiệu nhóm tận tâm. Tuyển thêm, cắt bớt việc ít giá trị, hoặc lùi thời hạn.
- Trao quyền kiểm soát: cho nhân viên quyền quyết định cách làm, thứ tự ưu tiên trong phạm vi công việc. Đây là nguồn lực đệm mạnh theo mô hình JD-R và mô hình nhu cầu – kiểm soát.
- Thiết lập ranh giới ngoài giờ: quy ước rõ về liên lạc ngoài giờ cho việc không khẩn cấp, và quản lý làm gương. Một tin nhắn lúc mười một giờ đêm của sếp gửi tín hiệu mạnh hơn mọi chính sách viết.
- Bảo vệ thời gian phục hồi: khuyến khích dùng hết ngày phép, không liên lạc khi nghỉ phép, có thời gian giãn sau giai đoạn cao điểm.
- Đào tạo quản lý nhận diện dấu hiệu và cách trò chuyện với nhân viên đang quá tải, vì quản lý trực tiếp là người thấy sớm nhất và có quyền điều chỉnh nhiều nhất.
- Đưa các câu hỏi về khối lượng công việc và năng lượng vào khảo sát gắn kết, theo dõi ở cấp nhóm và hành động khi có tín hiệu.
Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp Việt Nam, văn hoá coi làm thêm giờ là biểu hiện của sự chăm chỉ còn phổ biến. Thay đổi văn hoá đó đòi hỏi lãnh đạo nói rõ và làm rõ rằng hiệu quả được đánh giá qua kết quả, không qua số giờ ngồi ở văn phòng.
Khi một nhân viên đã kiệt sức: quản lý nên làm gì
Bước đầu tiên là một cuộc trò chuyện riêng, trong không gian an toàn, bắt đầu bằng sự quan tâm thật thay vì đánh giá hiệu suất. Mô tả điều quản lý quan sát được một cách cụ thể và không phán xét, rồi hỏi người đó đang thấy thế nào. Nhiều người kiệt sức không tự nhận ra hoặc ngại nói vì sợ bị coi là yếu kém, nên câu hỏi mở và thái độ không đổ lỗi rất quan trọng.
Bước thứ hai là điều chỉnh điều kiện làm việc trong tầm tay: giảm tạm thời khối lượng, chuyển một phần dự án cho người khác, lùi thời hạn không thiết yếu, cho phép linh hoạt giờ giấc. Hỏi người đó điều gì sẽ giúp nhiều nhất, thay vì tự quyết thay họ. Kỳ nghỉ có thể cần thiết, nhưng như đã nói, nghỉ mà không thay đổi điều kiện làm việc chỉ trì hoãn vấn đề.
Bước thứ ba là gợi ý hỗ trợ chuyên môn. Nếu doanh nghiệp có chương trình tư vấn tâm lý cho nhân viên, giới thiệu một cách kín đáo. Nếu dấu hiệu nghiêm trọng như mất ngủ kéo dài, suy sụp, hoặc người đó bày tỏ ý nghĩ tự làm hại bản thân, cần khuyến khích họ tìm đến bác sĩ hoặc chuyên gia sức khoẻ tâm thần ngay, và nếu có nguy cơ khẩn cấp thì liên hệ dịch vụ y tế cấp cứu.
Bước thứ tư là quay về hệ thống: một người kiệt sức trong nhóm thường không phải trường hợp duy nhất. Xem lại khối lượng, quy trình và các yếu tố trong sáu lĩnh vực ở trên cho cả nhóm. Về góc độ giữ chân, kiệt sức là một trong những con đường ngắn nhất dẫn tới nghỉ việc của chính những người tận tâm nhất; phòng ngừa kiệt sức là một phần không tách rời của chiến lược giữ người.
Câu hỏi thường gặp
Kiệt sức nghề nghiệp có phải là bệnh không?
Theo ICD-11 của WHO, kiệt sức nghề nghiệp được phân loại là hiện tượng nghề nghiệp, không phải bệnh lý, và chỉ áp dụng trong bối cảnh công việc. Tuy vậy, kiệt sức kéo dài có thể đi kèm hoặc dẫn tới các vấn đề sức khoẻ thể chất và tinh thần, nên người có dấu hiệu nặng cần được chuyên gia y tế đánh giá.
Người làm việc tự do có bị kiệt sức nghề nghiệp không?
Có. Người làm tự do không có quản lý giao việc nhưng vẫn chịu áp lực khối lượng, thu nhập bất ổn, thiếu ranh giới giữa công việc và đời sống, và thường thiếu cộng đồng đồng nghiệp hỗ trợ. Các nguồn gây kiệt sức theo Maslach và Leiter vẫn áp dụng, chỉ khác ở chỗ người đó phải tự điều chỉnh điều kiện làm việc.
Doanh nghiệp có thể đo mức độ kiệt sức của nhân viên không?
Có thể đo ở cấp nhóm qua khảo sát ẩn danh, dùng các câu hỏi về năng lượng, khối lượng công việc và thái độ với công việc. Maslach Burnout Inventory là công cụ thương mại có bản quyền. Không nên dùng kết quả để đánh giá cá nhân hay ra quyết định nhân sự về một người cụ thể.
Nghề nào có nguy cơ kiệt sức cao?
Nghiên cứu ban đầu tập trung vào các nghề dịch vụ con người như y tế, giáo dục, công tác xã hội, nơi yêu cầu cảm xúc cao. Sau này, kiệt sức được ghi nhận ở nhiều nghề khác, đặc biệt nơi khối lượng lớn, quyền kiểm soát thấp và ghi nhận ít. Nguy cơ phụ thuộc điều kiện làm việc cụ thể hơn là tên nghề.
Người gắn kết cao có bị kiệt sức không?
Có thể. Người rất gắn kết thường nhận thêm việc và khó tách khỏi công việc, nên có nguy cơ làm việc quá mức kéo dài. Quản lý dễ bỏ qua dấu hiệu ở nhóm này vì họ trông như đang làm tốt. Theo dõi khối lượng và khả năng phục hồi của người giỏi nhất là việc cần làm chủ động.
Có nên cho nhân viên nghỉ dài hạn khi bị kiệt sức không?
Nghỉ có thể cần thiết để phục hồi, nhất là khi có khuyến nghị của bác sĩ. Nhưng nếu quay lại cùng điều kiện làm việc cũ, người đó dễ rơi lại trạng thái kiệt sức. Kế hoạch quay lại nên bao gồm điều chỉnh khối lượng, phạm vi công việc và hỗ trợ từ quản lý trong giai đoạn đầu.
