Kế hoạch tuyển dụng năm là bản trả lời bằng con số cho ba câu hỏi: năm tới cần bao nhiêu người ở vị trí nào, khi nào cần, và tốn bao nhiêu để có họ. Nó được rút ra từ kế hoạch kinh doanh, trừ đi số người hiện có còn ở lại, cộng thêm số người dự kiến nghỉ việc, rồi xếp thành lịch tuyển theo quý kèm ngân sách.
Doanh nghiệp không có kế hoạch thường tuyển theo kiểu chữa cháy: có người nghỉ mới đăng tin, mùa cao điểm đến mới thiếu người, và quản lý cạnh tranh nhau giành ngân sách giữa năm. Kế hoạch không loại bỏ bất ngờ, nhưng biến phần lớn nhu cầu thành việc đoán trước được. Bài này đi qua cách dự báo cầu, ước cung nội bộ, tính số cần tuyển, xếp lịch và lập ngân sách, kèm một bảng tính giả định để làm theo.
Kế hoạch tuyển dụng nằm ở đâu trong hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực (workforce planning) là việc rộng hơn: xác định tổ chức cần những năng lực gì trong một đến ba năm và có những cách nào để có chúng. Tuyển dụng bên ngoài chỉ là một trong nhiều cách. Các cách khác gồm đào tạo người hiện có, luân chuyển nội bộ, thuê ngoài một phần công việc, dùng cộng tác viên theo dự án, hoặc tự động hoá. Kế hoạch tuyển dụng là phần còn lại sau khi đã cân nhắc các phương án đó.
Peter Cappelli trong cuốn Talent on Demand (2008) lập luận rằng các doanh nghiệp nên quản lý nhân lực như quản lý chuỗi cung ứng trong điều kiện bất định: không cố dự báo chính xác nhu cầu nhiều năm, mà kết hợp nguồn nội bộ cho phần nhu cầu ổn định và nguồn bên ngoài cho phần biến động, đồng thời chia nhỏ chu kỳ lập kế hoạch để điều chỉnh thường xuyên. Ý tưởng này phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam, nơi kế hoạch kinh doanh hay thay đổi giữa năm.
Hệ quả thực hành là kế hoạch tuyển dụng nên được lập theo năm nhưng rà lại theo quý. Phần nhu cầu chắc chắn (thay người nghỉ hưu, vị trí đã được duyệt cho dự án ký rồi) được tuyển sớm; phần nhu cầu phụ thuộc kịch bản kinh doanh được giữ ở trạng thái "chờ kích hoạt" với điều kiện rõ ràng.
Dự báo cầu: từ kế hoạch kinh doanh ra số người
Phương pháp tỷ lệ. Dùng một quan hệ ổn định giữa khối lượng kinh doanh và số người. Ví dụ một chuỗi bán lẻ biết mỗi cửa hàng cần khoảng một số nhân viên nhất định theo ca; mở thêm cửa hàng thì nhân số tương ứng. Cách này đơn giản và hiệu quả với công việc có định mức rõ như bán hàng, kho vận, sản xuất.
Phương pháp từ dưới lên. Mỗi quản lý tự ước nhu cầu của bộ phận mình dựa trên mục tiêu được giao. Ưu điểm là sát thực tế; nhược điểm là có xu hướng xin dư để phòng hờ. Bộ phận nhân sự cần đối chiếu đề xuất với chỉ tiêu kinh doanh và năng suất của chính bộ phận đó năm trước.
Phương pháp chuyên gia và kịch bản. Với vị trí mới hoặc mảng kinh doanh mới chưa có dữ liệu, ban lãnh đạo thảo luận các kịch bản thấp, trung bình, cao và nhân sự cần cho từng kịch bản. Kỹ thuật Delphi, tức hỏi nhiều vòng ẩn danh rồi tổng hợp, đôi khi được dùng cho dự báo nhân lực dài hạn ở tổ chức lớn.
Đừng quên thay đổi năng suất. Nếu doanh nghiệp đầu tư phần mềm, máy móc hoặc cải tiến quy trình, cùng khối lượng việc có thể cần ít người hơn. Dự báo chỉ nhân doanh thu với tỷ lệ cũ sẽ thổi phồng nhu cầu. Ngược lại, khi thêm sản phẩm phức tạp hơn, năng suất mỗi người có thể giảm trong giai đoạn đầu.
Ước cung nội bộ: ai sẽ còn ở lại cuối năm
Phía cung trả lời câu hỏi: trong số người hiện có, bao nhiêu người sẽ còn ở đúng vị trí đó vào thời điểm cần? Ba dòng chảy làm thay đổi con số này là nghỉ việc (tự nguyện và không tự nguyện), thăng chuyển nội bộ, và nghỉ hưu hoặc nghỉ dài hạn như nghỉ thai sản. Bỏ qua dòng chảy là sai lầm hay gặp nhất: doanh nghiệp tính nhu cầu tăng thêm 10 người mà quên rằng năm ngoái có 25 người nghỉ.
Cách ước đơn giản là dùng tỷ lệ nghỉ việc theo nhóm vị trí của một đến hai năm gần nhất, vì tỷ lệ này khác nhau rất nhiều giữa công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng. Tỷ lệ nghỉ việc năm thường được tính bằng số người nghỉ trong năm chia cho nhân số bình quân trong năm. Nên tách riêng số người nghỉ trong 90 ngày đầu, vì đó thường là tín hiệu tuyển sai hoặc hội nhập kém, có cách xử lý khác.
Tổ chức lớn đôi khi dùng ma trận chuyển tiếp, còn gọi là mô hình Markov trong hoạch định nhân lực: ước xác suất một người ở cấp A năm nay sẽ ở lại cấp A, lên cấp B, chuyển ngang hay rời công ty vào năm sau, dựa trên số liệu lịch sử. Phương pháp này hữu ích để thấy trước "lỗ hổng" ở tầng quản lý cấp trung, nhưng chỉ đáng tin khi có đủ dữ liệu nhiều năm và cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.
Bảng tính số cần tuyển: ví dụ giả định
Bảng dưới là ví dụ giả định cho một công ty phân phối hàng tiêu dùng có ba nhóm vị trí. Cột "cần cuối năm" lấy từ dự báo cầu; cột "nghỉ dự kiến" lấy nhân số hiện tại nhân tỷ lệ nghỉ việc lịch sử của nhóm; cột "chuyển nội bộ" là số người dự kiến được đề bạt sang nhóm khác.
| Nhóm vị trí | Hiện có | Cần cuối năm | Nghỉ dự kiến | Chuyển nội bộ | Cần tuyển ngoài |
|---|---|---|---|---|---|
| Nhân viên giao hàng | 60 | 70 | 18 (tỷ lệ 30%) | 0 | 70 − 60 + 18 = 28 |
| Nhân viên kinh doanh | 25 | 30 | 5 (tỷ lệ 20%) | 2 lên giám sát | 30 − 25 + 5 + 2 = 12 |
| Giám sát khu vực | 5 | 7 | 1 (tỷ lệ 15%, làm tròn) | −2 (nhận từ kinh doanh) | 7 − 5 + 1 − 2 = 1 |
Công thức chung: cần tuyển ngoài = cần cuối năm − hiện có + nghỉ dự kiến + chuyển đi − nhận từ nội bộ. Ví dụ cho thấy điều hay bị bỏ sót: dù nhóm giao hàng chỉ tăng 10 người, số cần tuyển gần gấp ba vì tỷ lệ nghỉ cao. Với nhóm này, giảm tỷ lệ nghỉ việc vài điểm phần trăm có thể tiết kiệm nhiều hơn mọi nỗ lực cải thiện kênh tuyển.
Xếp lịch tuyển theo quý và theo thời gian dẫn
Con số cả năm cần được chia theo thời điểm, vì mỗi vị trí có một thời gian dẫn khác nhau, tức khoảng từ lúc mở tuyển đến lúc người mới làm việc được. Một số nguyên tắc xếp lịch:
- Lùi từ ngày cần người. Nếu kho cần thêm người trước mùa cao điểm cuối năm và thời gian dẫn của vị trí là sáu tuần, cộng thêm hai tuần đào tạo, thì phải mở tuyển từ khoảng hai tháng trước đó.
- Tránh các giai đoạn thị trường lao động khó. Ở Việt Nam, giai đoạn trước và sau Tết Nguyên đán có biến động lao động lớn: nhiều người chờ nhận thưởng cuối năm rồi mới nghỉ. Doanh nghiệp tuyển lao động phổ thông thường chuẩn bị kế hoạch cho làn sóng nghỉ sau Tết từ trước.
- Rải đều vị trí khó. Vị trí chuyên gia hoặc quản lý mất nhiều tháng; dồn tất cả vào một quý sẽ quá tải người phỏng vấn.
- Gắn vị trí có điều kiện với mốc kích hoạt. Ví dụ "mở tuyển 3 nhân viên kinh doanh khu vực miền Trung khi ký được hợp đồng với nhà phân phối cấp một tại đó".
- Rà lại hằng quý. So kế hoạch với thực tế: đã tuyển bao nhiêu, nghỉ bao nhiêu, nhu cầu kinh doanh có đổi không, rồi cập nhật ba quý còn lại.
Lập ngân sách tuyển dụng
Ngân sách tuyển dụng gồm hai phần. Chi phí bên ngoài là các khoản trả cho bên thứ ba: phí đăng tin, phí dịch vụ tìm kiếm nhân sự, chi phí sự kiện tuyển dụng tại trường, thưởng giới thiệu cho nhân viên, chi phí đi lại cho ứng viên ở xa, kiểm tra lý lịch. Chi phí nội bộ là thời gian của bộ phận nhân sự và của quản lý dành cho sàng lọc, phỏng vấn, họp bàn. Phần nội bộ thường lớn hơn nhiều người nghĩ nhưng ít khi được tính.
Cách lập thực tế là ước chi phí bình quân trên mỗi người tuyển cho từng nhóm vị trí từ số liệu năm trước, nhân với số cần tuyển, rồi cộng thêm các khoản cố định như hợp đồng dịch vụ năm hoặc chương trình thương hiệu nhà tuyển dụng. Nếu chưa có số liệu, bắt đầu ghi ngay từ đợt tuyển tới; sau một năm doanh nghiệp sẽ có cơ sở.
Ngân sách cũng là công cụ quyết định giữa các phương án. Ví dụ, nếu chi phí tuyển một nhân viên giao hàng cộng chi phí đào tạo ban đầu đủ lớn, và tỷ lệ nghỉ việc cao, thì một khoản đầu tư vào điều kiện làm việc hoặc thưởng gắn bó có thể có lợi hơn chi thêm vào kênh tuyển. Phép so sánh này chỉ làm được khi kế hoạch tuyển dụng và số liệu nghỉ việc nằm trên cùng một bảng.
Những sai lầm hay gặp khi lập kế hoạch tuyển dụng
Lấy kế hoạch năm trước cộng thêm phần trăm. Cách làm nhanh này bỏ qua thay đổi về sản phẩm, năng suất và cơ cấu. Kế hoạch nên bắt đầu lại từ mục tiêu kinh doanh của năm, dùng số liệu năm trước làm đối chiếu chứ không làm nền.
Chỉ tính vị trí mới, quên vị trí thay thế. Như ví dụ ở bảng trên, với nhóm có tỷ lệ nghỉ cao, phần thay thế có thể lớn gấp nhiều lần phần tăng thêm. Bỏ phần này khiến kế hoạch thiếu ngân sách ngay từ quý đầu.
Không phân biệt nhu cầu chắc chắn và nhu cầu có điều kiện. Gộp chung khiến hoặc tuyển thừa khi kịch bản tốt không xảy ra, hoặc chậm trễ vì phải chờ duyệt lại toàn bộ kế hoạch. Đánh dấu rõ hai loại và điều kiện kích hoạt.
Kế hoạch nằm trong ngăn kéo. Lập xong vào tháng mười hai rồi không mở lại đến cuối năm. Kế hoạch chỉ có giá trị khi được so với thực tế hằng quý và người quản lý thấy nó dùng để ra quyết định thật, chẳng hạn duyệt hay hoãn một vị trí.
Không tính năng lực của chính bộ phận tuyển dụng. Một người phụ trách tuyển dụng chỉ xử lý được một số vị trí cùng lúc với chất lượng chấp nhận được. Nếu kế hoạch dồn nhiều vị trí vào một quý mà không bổ sung người hoặc thuê hỗ trợ, thời gian tuyển sẽ kéo dài và chất lượng giảm.
Câu hỏi thường gặp
Doanh nghiệp nhỏ có cần lập kế hoạch tuyển dụng năm không?
Cần, nhưng ở dạng gọn. Một trang liệt kê vị trí cần thêm, vị trí có nguy cơ có người nghỉ, thời điểm cao điểm và mức chi dự kiến là đủ. Lợi ích chính là chủ doanh nghiệp bắt đầu tìm người trước khi thiếu, thay vì tuyển vội và chấp nhận người chưa phù hợp.
Tỷ lệ nghỉ việc bao nhiêu là bình thường?
Không có con số chung, vì tỷ lệ phụ thuộc mạnh vào ngành, nhóm vị trí và vùng. Lao động phổ thông và bán lẻ thường có tỷ lệ cao hơn nhiều so với kỹ sư hay nhân viên văn phòng. Thước đo hữu ích nhất là so với chính doanh nghiệp qua các năm và so theo từng nhóm vị trí.
Nên dự phòng bao nhiêu cho vị trí phát sinh ngoài kế hoạch?
Nhiều doanh nghiệp giữ một khoản dự phòng nhỏ trong ngân sách nhân sự và một quy trình phê duyệt nhanh cho vị trí phát sinh. Quan trọng hơn mức dự phòng là ghi lại lý do phát sinh để năm sau dự báo tốt hơn, vì nhiều vị trí "bất ngờ" thực ra lặp lại hằng năm.
Định biên khác kế hoạch tuyển dụng thế nào?
Định biên là số người tối đa được phép cho từng bộ phận hoặc vị trí, thường gắn với ngân sách lương. Kế hoạch tuyển dụng là lịch hành động để lấp khoảng trống giữa định biên và số người thực có. Định biên đặt trần, kế hoạch tuyển dụng nói khi nào và bằng cách nào đạt đến trần đó.
Khi kinh doanh đi xuống giữa năm thì xử lý kế hoạch thế nào?
Dừng các vị trí có điều kiện trước, giữ các vị trí thay thế cho chức năng thiết yếu. Nên thông báo kịp thời với ứng viên đang trong quy trình thay vì để họ chờ. Một kế hoạch chia sẵn phần chắc chắn và phần phụ thuộc kịch bản giúp việc cắt giảm có trật tự, ít ảnh hưởng uy tín.
Có nên giao chỉ tiêu tuyển dụng cho quản lý không?
Có thể giao chỉ tiêu về thời hạn và chất lượng, nhưng cẩn trọng với chỉ tiêu thuần số lượng. Khi chỉ đo số người tuyển được, quản lý có động cơ hạ chuẩn để đạt đủ, và chi phí thật xuất hiện vài tháng sau dưới dạng nghỉ việc sớm hoặc hiệu suất thấp.
