Khi một nhân viên giỏi báo nghỉ vì đã nhận lời mời từ nơi khác, đưa ra đề nghị giữ lại (counteroffer) đôi khi đúng, nhưng thường không giải quyết được vấn đề gốc. Nó hợp lý khi lý do rời đi chủ yếu là một khoảng cách cụ thể mà doanh nghiệp vốn nên sửa, như lương đã tụt dưới thị trường hoặc phạm vi công việc chưa tương xứng năng lực, và khi việc giữ người đó không làm hỏng sự công bằng với những người khác.
Nó không hợp lý khi người đó rời đi vì quản lý, vì văn hoá hay vì không còn thấy tương lai, những thứ mà một khoản tăng lương không thay đổi; và khi việc chỉ tăng lương cho người dọa nghỉ gửi tín hiệu rằng muốn được điều chỉnh thì phải có lời mời từ đối thủ. Bài này trình bày lập luận của hai phía, một con số hay được trích nhưng không rõ nguồn, khung quyết định gồm năm câu hỏi và cách hành xử chuyên nghiệp dù quyết định là giữ hay để đi.
Counteroffer là gì và vì sao nó phổ biến
Counteroffer là đề nghị doanh nghiệp đưa ra cho nhân viên đã thông báo ý định nghỉ để nhận việc ở nơi khác, thường gồm tăng lương, thăng chức, thay đổi phạm vi công việc, điều kiện linh hoạt hoặc một khoản thưởng giữ chân. Nó khác với điều chỉnh đãi ngộ định kỳ ở chỗ được kích hoạt bởi lời mời bên ngoài, không phải bởi quy trình đánh giá nội bộ.
Sự phổ biến của counteroffer có lý do dễ hiểu. Với quản lý, mất một người giỏi đột ngột nghĩa là dự án chững lại, phải tuyển gấp, phải gánh việc trong nhiều tháng. Như đã phân tích trong bài về chi phí nghỉ việc, tổng chi phí thay thế một vị trí chuyên môn có thể tương đương nhiều tháng thu nhập của vị trí đó. So với chi phí ấy, tăng lương mười, hai mươi phần trăm trông như món hời.
Với nhân viên, lời mời bên ngoài thường là lần đầu tiên họ biết chính xác giá trị của mình trên thị trường. Nhiều người không thật sự muốn rời đi; họ chỉ muốn được trả đúng giá, và lời mời là bằng chứng để đàm phán. Ở những doanh nghiệp không có quy trình rà soát lương theo thị trường, nhận lời mời bên ngoài trở thành cách duy nhất để được điều chỉnh, và counteroffer thành một phần không chính thức của hệ thống đãi ngộ.
Chính điểm cuối này là vấn đề. Khi counteroffer trở thành cơ chế điều chỉnh lương thực tế, nó thưởng cho người chủ động tìm việc và đặt người trung thành nhưng không đàm phán vào thế thiệt. Theo thời gian, cấu trúc lương nội bộ méo đi và người ở lại học được bài học sai.
Lập luận ủng hộ và phản đối
Hai phía đều có lý; quyết định đúng phụ thuộc vào từng trường hợp. Bảng dưới tổng hợp các lập luận chính được nêu trong thực tiễn quản trị nhân sự.
| Khía cạnh | Ủng hộ đưa đề nghị | Phản đối đưa đề nghị |
|---|---|---|
| Chi phí | Rẻ hơn tuyển và đào tạo người thay thế | Chi phí thật gồm cả điều chỉnh lương của những người tương đương để giữ công bằng |
| Nguyên nhân gốc | Sửa được khoảng cách đãi ngộ vốn có thật | Không chạm tới quản lý, văn hoá, triển vọng nếu đó là lý do thật |
| Quan hệ | Cho thấy doanh nghiệp coi trọng người đó | Lòng tin hai chiều đã sứt mẻ; quản lý có thể coi người đó là rủi ro |
| Tín hiệu cho tổ chức | Người giỏi được trả xứng đáng | Muốn tăng lương thì phải có lời mời từ đối thủ |
| Thời gian | Giữ ổn định trong giai đoạn quan trọng | Có thể chỉ trì hoãn việc nghỉ; vấn đề gốc vẫn còn |
| Thị trường | Thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp | Có thể dẫn tới vòng đấu giá với đối thủ |
Điểm cân bằng thường nằm ở câu hỏi: nếu không có lời mời bên ngoài, liệu doanh nghiệp có nên điều chỉnh cho người này không? Nếu câu trả lời là có, vì họ thật sự bị trả thấp hoặc giao việc dưới năng lực, thì đề nghị chỉ là sửa sai muộn. Nếu câu trả lời là không, thì đề nghị là trả giá để giữ, và cần cân nhắc kỹ hơn nhiều.
Con số "80% rời đi trong sáu tháng": một huyền thoại không rõ nguồn
Trong các bài viết và lời khuyên của giới tuyển dụng, có một con số hay được nhắc: khoảng tám mươi phần trăm, có khi là chín mươi phần trăm, những người nhận counteroffer sẽ rời đi trong vòng sáu tháng đến một năm. Con số này thường được trích không kèm nghiên cứu cụ thể, hoặc dẫn về khảo sát của các công ty tuyển dụng, vốn là bên có lợi ích rõ ràng trong việc ứng viên không nhận counteroffer, vì họ chỉ được trả phí khi ứng viên chuyển việc thành công.
Đến nay chưa có nghiên cứu học thuật được công bố rộng rãi xác nhận một tỷ lệ chung như vậy. Điều này không có nghĩa là counteroffer luôn thành công; chỉ có nghĩa là không nên đưa ra quyết định dựa trên con số này, theo hướng nào cũng vậy.
Lý thuyết nghỉ việc vẫn cho ta cơ sở để dự đoán khi nào counteroffer dễ thất bại. Theo mô hình mở dần của Lee và Mitchell, người đi theo lộ trình vi phạm hình ảnh, tức đã mất niềm tin vào tổ chức hay vào quản lý, sẽ không thay đổi vì một khoản tiền. Người đi theo lộ trình so sánh, khi cân nhắc chủ yếu là điều kiện cụ thể, có khả năng được giữ lại cao hơn nếu đề nghị giải quyết đúng khoảng cách đó. Người đang tìm việc chủ động trong nhiều tháng thường đã đi qua phần lớn chuỗi trung gian của mô hình Mobley, nên ý định rời đi đã vững.
Một cách thực tế để có số liệu là tự theo dõi: ghi lại mọi trường hợp đưa counteroffer trong doanh nghiệp, lý do chính của người đó, và sau mười hai, hai mươi bốn tháng họ còn ở không, hiệu suất thế nào. Sau vài năm, bạn có bằng chứng riêng tốt hơn mọi con số lưu truyền.
Khung quyết định năm câu hỏi
Khi nhận thông báo nghỉ của một người giỏi, quản lý thường phải quyết định trong vài ngày. Năm câu hỏi dưới đây, trả lời trung thực, giúp tránh quyết định theo phản xạ.
- Người này có thật sự thuộc nhóm then chốt không? Dựa trên hiệu suất đã được đánh giá và mức khó thay thế của vị trí, không dựa trên cảm giác hoảng hốt lúc nhận đơn.
- Lý do rời đi thật sự là gì? Hỏi trực tiếp và lắng nghe kỹ. Nếu lý do chính là quản lý, văn hoá, hay hướng phát triển mà doanh nghiệp không thể cung cấp, đề nghị tài chính khó có tác dụng.
- Không có lời mời này, người đó có xứng đáng được điều chỉnh không? Nếu có, đây là cơ hội sửa sai và nên thừa nhận thẳng thắn. Nếu không, cân nhắc kỹ hậu quả công bằng nội bộ.
- Đề nghị có làm méo cấu trúc lương không? Nếu mức đưa ra cao hơn những người cùng cấp đang làm tốt tương đương, doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh cho cả nhóm không? Nếu không, rủi ro bất mãn lan sang nhóm còn lại khi thông tin rò rỉ, mà thông tin lương gần như luôn rò rỉ.
- Sau khi ở lại, quan hệ có phục hồi được không? Quản lý có thể đối xử với người đó như trước, giao việc quan trọng, không âm thầm coi là người sắp đi? Nếu câu trả lời thành thật là không, giữ lại chỉ kéo dài một quan hệ đã hỏng.
Nếu câu trả lời cho câu một là không, thường không cần đi tiếp. Nếu câu hai cho thấy lý do không phải đãi ngộ, nên chuyển sang cuộc trò chuyện về điều doanh nghiệp có thể thay đổi thật, hoặc chấp nhận để đi. Quy trình này cũng nên được ghi thành nguyên tắc chung để các quản lý xử lý nhất quán.
Nếu quyết định giữ: đàm phán thế nào
Phản hồi nhanh nhưng không vội. Người nhận lời mời thường có thời hạn trả lời. Hẹn trao đổi trong một, hai ngày, đủ để quản lý và nhân sự thống nhất phương án, nhưng không để quá lâu khiến người đó coi như đã đi.
Bắt đầu bằng câu hỏi, không bằng con số. Hỏi điều gì ở lời mời mới hấp dẫn họ, điều gì khiến họ bắt đầu nghe lời mời. Đề nghị đúng nhu cầu, ví dụ phạm vi công việc rộng hơn hay lộ trình rõ ràng, có thể hiệu quả hơn tăng lương mà tốn ít hơn.
Thừa nhận nếu doanh nghiệp đã sai. Nếu lương thực sự đã tụt dưới thị trường hay lời hứa thăng chức đã bị trì hoãn nhiều lần, nói thẳng điều đó. Sự thẳng thắn giúp phục hồi lòng tin hơn mọi lời thuyết phục về "tương lai tươi sáng".
Không đấu giá. Đưa ra một đề nghị hợp lý, dựa trên dữ liệu thị trường và cấu trúc nội bộ, một lần. Nếu người đó quay lại với lời mời cao hơn từ phía đối thủ và doanh nghiệp tiếp tục tăng, quan hệ đã thành giao dịch thuần tuý.
Cam kết bằng văn bản và thực hiện. Những thay đổi về vai trò, lộ trình, thời điểm xét lại cần được ghi rõ. Nhân viên ở lại vì lời hứa không thành hiện thực sẽ rời đi lần hai, lần này với ấn tượng tệ hơn nhiều.
Tôn trọng quyết định cuối cùng. Nếu người đó vẫn chọn đi, cảm ơn vì đã cân nhắc. Không gây áp lực bằng lời lẽ về lòng trung thành hay tình nghĩa, vì điều đó chỉ khiến cuộc chia tay để lại dư vị xấu.
Nếu để đi: chia tay chuyên nghiệp và các ràng buộc pháp lý
Khi doanh nghiệp quyết định không giữ hoặc người đó từ chối đề nghị, mục tiêu chuyển sang chuyển giao suôn sẻ và giữ quan hệ tốt. Thời hạn báo trước khi người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng được quy định trong Bộ luật Lao động 2019 và phụ thuộc loại hợp đồng; cả hai bên nên kiểm tra văn bản hiện hành và hợp đồng cụ thể. Trong thời gian này, kế hoạch bàn giao chi tiết, giới thiệu người tiếp nhận với khách hàng và đối tác, và ghi lại tri thức không thành văn là ưu tiên.
Với người chuyển sang đối thủ trực tiếp, doanh nghiệp thường lo ngại về thông tin mật và khách hàng. Cam kết bảo mật thông tin, bí mật kinh doanh trong hợp đồng lao động hay thoả thuận riêng là công cụ chính. Còn thoả thuận không cạnh tranh sau khi nghỉ việc là vấn đề phức tạp hơn ở Việt Nam: giá trị pháp lý và khả năng thực thi còn nhiều tranh luận, phụ thuộc cách soạn và quan điểm cơ quan giải quyết tranh chấp. Doanh nghiệp không nên dựa vào nó như biện pháp bảo vệ chắc chắn và nên hỏi luật sư lao động khi soạn thảo.
Một số doanh nghiệp có phản xạ cho người chuyển sang đối thủ nghỉ ngay, thu hồi quyền truy cập và không cho bàn giao. Đối với vị trí tiếp cận thông tin nhạy cảm, đây có thể là biện pháp hợp lý, nhưng cần thực hiện đúng quy định về chấm dứt hợp đồng và thanh toán các khoản liên quan. Với đa số vị trí, cách đối xử như với nghi phạm gây tổn hại cho tinh thần những người ở lại nhiều hơn rủi ro nó ngăn được.
Cuối cùng, một người rời đi trong quan hệ tốt có thể quay lại sau vài năm với kinh nghiệm phong phú hơn, giới thiệu ứng viên, hoặc trở thành khách hàng, đối tác. Đối thủ hôm nay không nhất thiết là đối thủ mãi mãi.
Phòng ngừa: để không phải đến lúc đàm phán dưới áp lực
Counteroffer là phản ứng muộn. Doanh nghiệp càng phải đưa nhiều counteroffer, hệ thống giữ chân càng có vấn đề. Các biện pháp sau giảm số lần phải đến tình huống đó.
- Rà soát lương theo thị trường cho nhóm then chốt ít nhất mỗi năm một lần, chủ động điều chỉnh trước khi người đó phải đi tìm bằng chứng từ bên ngoài.
- Làm stay interview định kỳ với người giỏi để biết sớm điều gì có thể khiến họ đi, khi còn nhiều thời gian và nhiều lựa chọn.
- Xây lộ trình phát triển rõ ràng cho nhóm chuyên gia, kể cả lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý, để người giỏi không phải rời đi mới được thăng tiến.
- Theo dõi các tín hiệu thị trường: đối thủ mở rộng, tuyển dụng ồ ạt vị trí tương tự, có người trong nhóm vừa rời sang đó.
- Tạo văn hoá cho phép nói về lời mời bên ngoài mà không bị coi là phản bội, để nhân viên đến nói chuyện khi mới nhận được lời mời, chứ không phải khi đã ký.
- Ghi nhận đúng cách và kịp thời, vì không được ghi nhận là một trong những lý do khiến người giỏi bắt đầu nghe điện thoại của nhà tuyển dụng.
Đáng chú ý là điểm thứ năm. Ở nhiều doanh nghiệp, nhân viên giấu chuyện được mời cho tới khi quyết định xong vì sợ bị coi là không trung thành. Môi trường cho phép nói thật mở ra cửa sổ can thiệp sớm hơn nhiều, khi mọi lựa chọn vẫn còn trên bàn.
Câu hỏi thường gặp
Có nên công khai chính sách không bao giờ đưa counteroffer không?
Một số doanh nghiệp làm vậy để tránh văn hoá dọa nghỉ, nhưng điều kiện là hệ thống lương phải theo kịp thị trường và minh bạch. Nếu không, chính sách này chỉ đẩy người giỏi bị trả thấp ra đi mà không có cơ hội sửa sai. Linh hoạt có nguyên tắc thường hợp lý hơn cấm tuyệt đối.
Làm sao giữ bí mật khoản tăng lương từ counteroffer với đồng nghiệp?
Khó giữ được lâu, và không nên dựa vào bí mật để duy trì sự công bằng. Cách bền vững là chỉ đưa đề nghị mà doanh nghiệp sẵn sàng giải thích được nếu bị hỏi, dựa trên tiêu chí thị trường và năng lực, và rà soát lại những người tương đương để điều chỉnh khi cần.
Đối thủ chủ động lôi kéo cả nhóm thì doanh nghiệp nên làm gì?
Trao đổi trực tiếp và sớm với từng người trong nhóm, đặc biệt là trưởng nhóm. Tìm hiểu điều gì khiến lời mời hấp dẫn. Kiểm tra các cam kết bảo mật và không lôi kéo trong hợp đồng, tham vấn luật sư nếu có dấu hiệu sử dụng thông tin mật. Đồng thời xem lại vì sao cả nhóm dễ bị lôi kéo như vậy.
Nhân viên dùng lời mời giả để đòi tăng lương thì xử lý thế nào?
Không nên tranh cãi về tính thật giả của lời mời. Đánh giá yêu cầu dựa trên dữ liệu thị trường và đóng góp thực tế của người đó, giống như mọi đề nghị điều chỉnh khác. Nếu doanh nghiệp có quy trình rà soát lương minh bạch, động cơ dùng lời mời giả cũng giảm đi đáng kể.
Có nên đưa thưởng giữ chân kèm điều kiện ở lại một thời gian không?
Có thể, nhất là khi doanh nghiệp cần người đó qua một giai đoạn cụ thể như hoàn thành dự án. Điều kiện cần rõ ràng, hợp pháp và được thoả thuận bằng văn bản. Thưởng giữ chân mua được thời gian, nhưng không mua được sự gắn kết nếu nguyên nhân gốc vẫn còn.
Người đã nhận counteroffer có nên được đối xử khác không?
Không nên. Nếu doanh nghiệp đã quyết định giữ, người đó cần được giao việc, đánh giá và phát triển như bình thường. Đối xử như người không đáng tin là cách nhanh nhất để họ rời đi thật, và khiến counteroffer thành khoản chi phí lãng phí.
