Mentoring là quan hệ trong đó một người giàu kinh nghiệm hơn (mentor) chia sẻ kiến thức nghề, lời khuyên và mạng lưới để hỗ trợ sự phát triển lâu dài của người ít kinh nghiệm hơn (mentee). Coaching là quá trình có cấu trúc, trong đó coach chủ yếu đặt câu hỏi và phản hồi để người được coach tự xác định mục tiêu, tìm giải pháp và hành động.
Khác biệt cốt lõi nằm ở nguồn câu trả lời. Trong mentoring, mentor thường đưa ra kinh nghiệm và lời khuyên dựa trên con đường mình đã đi. Trong coaching, coach không cần giỏi chuyên môn hơn người được coach, vì câu trả lời được khai thác từ chính người đó. Mentoring hướng tới sự nghiệp dài hạn; coaching thường gắn với một mục tiêu hiệu suất hoặc hành vi cụ thể trong thời gian xác định.
Trên thực tế hai hoạt động chồng lấn và một người quản lý giỏi dùng cả hai. Bài này phân biệt rõ, tóm tắt bằng chứng nghiên cứu, rồi hướng dẫn xây một chương trình mentoring nội bộ và áp dụng coaching trong vai trò quản lý.
So sánh mentoring và coaching theo tám tiêu chí
Bảng dưới mô tả dạng điển hình của mỗi hoạt động. Trong doanh nghiệp, ranh giới không phải lúc nào cũng rõ, nhưng hiểu dạng điển hình giúp bạn chọn đúng công cụ.
| Tiêu chí | Mentoring | Coaching |
|---|---|---|
| Mục tiêu | Phát triển nghề nghiệp, sự nghiệp dài hạn | Cải thiện hiệu suất, hành vi hoặc đạt mục tiêu cụ thể |
| Thời gian | Thường kéo dài sáu tháng đến vài năm | Thường theo đợt, vài tuần đến vài tháng |
| Người dẫn dắt | Mentor có kinh nghiệm hơn trong cùng lĩnh vực | Coach có kỹ năng coaching, không nhất thiết giỏi chuyên môn hơn |
| Cách làm chủ đạo | Chia sẻ kinh nghiệm, lời khuyên, giới thiệu quan hệ | Đặt câu hỏi, lắng nghe, phản hồi, để người được coach tự quyết |
| Ai đặt chương trình nghị sự | Mentee là chính, khá linh hoạt | Thống nhất mục tiêu từ đầu, có cấu trúc |
| Quan hệ với quản lý trực tiếp | Mentor thường không phải quản lý trực tiếp | Có thể là quản lý trực tiếp, coach nội bộ hoặc coach thuê ngoài |
| Đo kết quả | Khó đo, thường qua sự hài lòng, giữ chân, thăng tiến | Đo được hơn qua mục tiêu đã đặt |
| Rủi ro chính | Mentor áp đặt con đường của mình, ghép cặp không hợp | Coaching hình thức, quản lý dùng câu hỏi để che việc chỉ đạo |
Một cách nhớ gọn: mentor nói "khi ở vị trí đó, mình đã làm thế này"; coach hỏi "bạn đã thử những cách nào, cách nào bạn muốn thử tiếp?". Cả hai đều hữu ích, nhưng dùng nhầm thì hỏng: hỏi câu coaching với một nhân viên mới tuần đầu chưa biết gì là làm khó họ; còn đưa lời khuyên liên tục cho một chuyên viên giỏi đang bế tắc là tước mất cơ hội tự giải quyết.
Lý thuyết và bằng chứng: nghiên cứu nói gì
Nền tảng lý thuyết về mentoring trong tổ chức thường được quy về Kathy Kram, với cuốn Mentoring at Work (1985). Kram phân biệt hai nhóm chức năng của mentor: chức năng sự nghiệp (bảo trợ, giới thiệu, giao việc thử thách, che chắn khi cần) và chức năng tâm lý xã hội (làm hình mẫu, chấp nhận và khẳng định, tư vấn, tình bạn nghề nghiệp). Khung này giải thích vì sao mentoring tốt không chỉ là truyền kiến thức: phần bảo trợ và mở cửa quan hệ thường quyết định sự nghiệp nhiều hơn lời khuyên.
Về bằng chứng, phân tích tổng hợp của Allen, Eby và cộng sự (2004) trên các nghiên cứu về mentoring cho thấy người được mentoring có kết quả sự nghiệp tốt hơn, cả khách quan (thu nhập, thăng tiến) lẫn chủ quan (hài lòng nghề nghiệp, cam kết), nhưng mức tác động nhìn chung ở mức nhỏ đến vừa. Một hạn chế quan trọng là phần lớn nghiên cứu là tương quan: người có triển vọng có thể dễ được mentor chọn hơn, nên khó tách tác động thật của mentoring.
Với coaching, phân tích tổng hợp của Theeboom, Beersma và van Vianen (2014) ghi nhận tác động tích cực đến hiệu suất, sức khoẻ tinh thần, khả năng đối phó, thái độ làm việc và tự điều chỉnh hướng mục tiêu. Các tổng quan sau đó cũng cho kết quả tích cực, nhưng đều lưu ý số nghiên cứu có nhóm đối chứng ngẫu nhiên còn ít, nhiều nghiên cứu dựa trên tự báo cáo. Kết luận thận trọng là: cả hai hoạt động có bằng chứng ủng hộ, nhưng mức tác động phụ thuộc mạnh vào chất lượng thực hiện.
Xây chương trình mentoring nội bộ trong sáu bước
Chương trình mentoring chính thức khác với quan hệ mentoring tự phát ở chỗ có mục đích, có ghép cặp, có hỗ trợ và có thời hạn.
- Xác định mục đích và đối tượng. Mentoring cho nhân viên mới hội nhập, cho người kế cận quản lý, cho kỹ sư trẻ học nghề, hay cho nhóm nữ quản lý phát triển sự nghiệp là những chương trình khác nhau về thiết kế. Chọn một mục đích chính cho mỗi đợt.
- Tuyển và chuẩn bị mentor. Mentor tốt không chỉ là người giỏi chuyên môn mà còn sẵn lòng dành thời gian và biết lắng nghe. Tổ chức một buổi chuẩn bị ngắn về vai trò, ranh giới, cách giữ bí mật và cách đặt câu hỏi.
- Ghép cặp có tiêu chí. Tránh ghép mentor là quản lý trực tiếp của mentee. Cân nhắc mục tiêu phát triển của mentee, kinh nghiệm của mentor, và cho mentee một chút quyền lựa chọn giữa hai ba người. Ghép khác bộ phận thường mở rộng góc nhìn tốt hơn.
- Thoả thuận khởi động. Buổi đầu tiên hai bên thống nhất mục tiêu, tần suất gặp (thường hai đến bốn tuần một lần), cách liên lạc, phạm vi bí mật và cách kết thúc nếu không hợp.
- Hỗ trợ giữa chương trình. Bộ phận nhân sự liên hệ sau một đến hai tháng để phát hiện cặp không hoạt động, cung cấp gợi ý chủ đề, tổ chức buổi chia sẻ giữa các mentor.
- Kết thúc có nghi thức và đánh giá. Chương trình có thời hạn rõ, thường sáu đến mười hai tháng. Buổi tổng kết giúp hai bên nhìn lại tiến bộ; khảo sát và dữ liệu giữ chân, thăng tiến giúp đánh giá chương trình.
Một biến thể đáng thử là reverse mentoring, trong đó nhân viên trẻ hướng dẫn quản lý cấp cao về công nghệ, hành vi khách hàng trẻ hoặc mạng xã hội. Cách làm này được biết đến rộng rãi từ cuối thập niên 1990 khi Jack Welch áp dụng ở General Electric. Ngoài kiến thức, nó tạo kênh giao tiếp ngược chiều hiếm có trong tổ chức nhiều tầng bậc.
Coaching trong vai trò quản lý: mô hình GROW và giới hạn của nó
Mô hình GROW được phổ biến bởi John Whitmore trong cuốn Coaching for Performance (1992), cùng với Graham Alexander và các đồng nghiệp. Bốn bước gồm: Goal (mục tiêu của cuộc trò chuyện và mục tiêu dài hơn), Reality (hiện trạng, đã thử gì, trở ngại là gì), Options (những phương án có thể) và Will hoặc Way forward (cam kết hành động cụ thể, khi nào, đo thế nào).
Ví dụ: một trưởng nhóm tư vấn viên ở trung tâm chăm sóc khách hàng nhận thấy một nhân viên có thời gian xử lý cuộc gọi dài. Thay vì chỉ thị "rút ngắn xuống", trưởng nhóm hỏi: em muốn đạt mức nào trong tháng tới; những cuộc gọi dài thường rơi vào loại yêu cầu gì; em đã thử cách nào; có những cách nào khác; em chọn thử cách nào trong tuần này. Thường nhân viên tự chỉ ra nguyên nhân, ví dụ phải tra cứu chính sách ở nhiều chỗ, và cam kết của chính họ bền hơn mệnh lệnh.
Giới hạn cần biết: coaching giả định người được coach có đủ kiến thức nền để tự tìm phương án. Với người mới hoặc tình huống khẩn cấp, chỉ dẫn trực tiếp là phù hợp hơn. Quản lý trực tiếp làm coach cũng có xung đột vai trò: họ vừa hỗ trợ vừa chấm điểm, nên nhân viên có thể không cởi mở. Vì thế, với chủ đề nhạy cảm như định hướng nghề nghiệp ra ngoài nhóm, một coach nội bộ ở bộ phận khác hoặc coach thuê ngoài sẽ phù hợp hơn.
Những hiểu lầm phổ biến về mentoring và coaching
"Coaching là cho nhân viên yếu kém." Thực tế coaching hiệu quả nhất với người có năng lực đang muốn tiến xa hơn hoặc gặp một trở ngại cụ thể. Gắn coaching với kỷ luật làm người ta sợ và phòng thủ, mất đi điều kiện quan trọng nhất là sự cởi mở.
"Ai giỏi chuyên môn thì làm mentor tốt." Chuyên môn là điều kiện cần. Mentor tốt còn cần thời gian, sự quan tâm thật đến người khác và khả năng chia sẻ cả thất bại. Một chuyên gia giỏi nhưng chỉ kể chiến công thường làm mentee nản.
"Chương trình mentoring không tốn tiền." Không tốn học phí nhưng tốn thời gian của những người giá trị nhất trong tổ chức. Nếu không ghi nhận thời gian đó vào mục tiêu và đánh giá của mentor, chương trình sẽ lụi dần sau vài tháng.
"Coaching là hỏi, không bao giờ được góp ý." Coaching dùng câu hỏi làm chủ đạo nhưng không cấm phản hồi. Coach có thể chia sẻ quan sát hoặc đề xuất, miễn là xin phép và để người được coach quyết định có dùng hay không.
"Có chứng chỉ là coach giỏi." Chứng chỉ của các tổ chức nghề nghiệp cho thấy người đó đã được đào tạo và thực hành theo chuẩn đạo đức nhất định, nhưng không đảm bảo hợp với bối cảnh doanh nghiệp của bạn. Hãy hỏi kinh nghiệm với khách hàng tương tự và gặp thử trước khi ký hợp đồng.
Đo hiệu quả và giữ chương trình sống
Đo mentoring khó vì tác động chậm và lan toả. Một bộ chỉ số thực tế gồm ba lớp. Lớp hoạt động: tỷ lệ cặp gặp đủ số buổi đã thoả thuận, tỷ lệ cặp kết thúc sớm. Lớp cảm nhận: khảo sát mentee và mentor về giá trị nhận được, kèm câu hỏi mở về điều cụ thể đã thay đổi. Lớp kết quả: tỷ lệ giữ chân và thăng tiến của nhóm tham gia so với nhóm tương đồng không tham gia, theo dõi trong một đến hai năm, lưu ý rằng nhóm tự nguyện tham gia vốn đã có động lực cao hơn.
Với coaching, đo dễ hơn nhờ mục tiêu được đặt từ đầu: hành vi mục tiêu có thay đổi không theo nhận xét của quản lý và đồng nghiệp, chỉ số công việc liên quan có cải thiện không. Đánh giá phản hồi đa chiều trước và sau đợt coaching là cách phổ biến.
Giữ chương trình sống quan trọng không kém đo lường. Những chương trình kéo dài nhiều năm thường có ba đặc điểm: lãnh đạo cấp cao tự tham gia làm mentor, thời gian mentoring được công nhận trong đánh giá hiệu suất, và có một người điều phối theo dõi đều đặn thay vì phát động rồi để tự chạy.
Câu hỏi thường gặp
Quản lý trực tiếp có nên làm mentor cho nhân viên của mình không?
Thường không nên trong chương trình chính thức, vì quan hệ đánh giá làm nhân viên khó chia sẻ điểm yếu hoặc ý định nghề nghiệp. Quản lý trực tiếp vẫn nên kèm cặp và coaching hằng ngày; mentor chính thức nên là người ngoài tuyến báo cáo.
Một mentor nên nhận tối đa bao nhiêu mentee?
Phụ thuộc thời gian của mentor, nhưng trong chương trình nội bộ, một đến hai mentee cùng lúc là mức phổ biến để giữ chất lượng. Nhận quá nhiều thì các buổi gặp dễ thành hình thức hoặc bị hoãn liên tục.
Coaching nhóm có hiệu quả như coaching cá nhân không?
Coaching nhóm tiết kiệm chi phí và tận dụng được việc học từ đồng nghiệp, hợp với các nhóm quản lý cùng cấp gặp vấn đề tương tự. Tuy nhiên với chủ đề cá nhân, nhạy cảm, hoặc mục tiêu hành vi riêng, coaching cá nhân cho độ sâu tốt hơn.
Mentoring trực tuyến có hiệu quả không?
Có thể hiệu quả, nhất là với doanh nghiệp nhiều chi nhánh. Nên có ít nhất một buổi gặp trực tiếp đầu tiên nếu được để xây lòng tin, và thống nhất lịch cố định vì gặp trực tuyến dễ bị hoãn hơn.
Khi nào nên thuê coach bên ngoài thay vì dùng coach nội bộ?
Khi người được coach là quản lý cấp cao, khi chủ đề nhạy cảm như xung đột với cấp trên hoặc cân nhắc rời công ty, hoặc khi cần sự khách quan tuyệt đối. Với quản lý cấp trung và chủ đề kỹ năng quản lý, coach nội bộ đã qua đào tạo thường đủ dùng và chi phí thấp hơn.
Làm sao xử lý một cặp mentoring không hợp?
Thiết kế sẵn lối thoát không mất mặt ngay từ thoả thuận khởi động, ví dụ sau buổi thứ hai một trong hai bên có thể đề nghị đổi cặp mà không cần giải thích. Bộ phận nhân sự liên hệ riêng từng bên và ghép lại.
