Lỗi đánh giá nhân viên là những sai lệch có hệ thống trong cách người quản lý chấm điểm, khiến kết quả phản ánh ấn tượng, trí nhớ hay tính cách của người chấm nhiều hơn công việc thật của người được chấm. Các lỗi phổ biến nhất gồm hiệu ứng hào quang, thiên kiến gần đây, lỗi dễ dãi hoặc khắt khe, xu hướng trung tâm, thiên kiến giống mình và hiệu ứng tương phản.
Mức độ của vấn đề lớn hơn nhiều người nghĩ. Nghiên cứu của Steven Scullen, Michael Mount và Maynard Goff công bố năm 2000 trên Journal of Applied Psychology, phân tích điểm đánh giá đa nguồn của hàng nghìn quản lý, cho thấy phần biến thiên do đặc điểm riêng của người chấm lớn hơn nhiều so với phần do hiệu suất thật của người được chấm. Nói cách khác, điểm đánh giá cho biết về người chấm ít nhất cũng nhiều như về người được chấm.
Không thể loại bỏ hoàn toàn các lỗi này, vì chúng xuất phát từ cách trí nhớ và nhận thức con người vận hành. Nhưng có thể giảm đáng kể bằng thiết kế quy trình: ghi chép trong kỳ, tiêu chí neo hành vi, huấn luyện người chấm và buổi hiệu chỉnh.
Sáu lỗi phổ biến và dấu hiệu nhận biết
Bảng dưới giúp người quản lý tự rà bảng điểm của mình trước khi nộp, và giúp bộ phận nhân sự đọc phân bố điểm giữa các phòng.
| Lỗi | Mô tả | Dấu hiệu trên bảng điểm | Cách giảm |
|---|---|---|---|
| Hiệu ứng hào quang | Một ấn tượng nổi bật, tốt hoặc xấu, lan sang mọi tiêu chí | Điểm các tiêu chí của một người gần như bằng nhau | Chấm từng tiêu chí cho cả nhóm trước khi sang tiêu chí khác |
| Thiên kiến gần đây | Sự kiện vài tuần cuối kỳ chiếm ưu thế trong trí nhớ | Ví dụ minh hoạ dồn vào tháng cuối | Ghi chép sự kiện suốt kỳ, check-in có ghi chú |
| Dễ dãi hoặc khắt khe | Người chấm có xu hướng cho cao hoặc thấp hơn mặt bằng | Trung bình điểm của một quản lý lệch hẳn so với các quản lý khác | Hiệu chỉnh giữa các quản lý, mô tả mức rõ ràng |
| Xu hướng trung tâm | Né điểm cực, dồn hết vào mức giữa | Gần như ai cũng mức 3 trên thang 5 | Yêu cầu bằng chứng cho mọi mức, kể cả mức giữa |
| Thiên kiến giống mình | Đánh giá cao người có nền tảng, tính cách, cách làm giống mình | Người cùng quê, cùng trường, cùng tính cách với quản lý được điểm cao bất thường | Tiêu chí hành vi cụ thể, nhiều người cùng xem |
| Hiệu ứng tương phản | Đánh giá một người bị ảnh hưởng bởi người vừa đánh giá trước đó | Người được chấm ngay sau một người xuất sắc bị điểm thấp hơn kỳ vọng | Chấm theo tiêu chuẩn tuyệt đối, không so lẫn nhau khi chấm |
Một lỗi có tên riêng nữa là thiên kiến quy gán: quy kết quả tốt của người mình quý cho năng lực, còn kết quả kém cho hoàn cảnh, và ngược lại với người mình ít thiện cảm. Lỗi này khó thấy trên bảng điểm nhưng lộ ra trong phần nhận xét, qua cách người quản lý giải thích cùng một loại sự việc khác nhau cho những người khác nhau.
Hiệu ứng hào quang: từ Thorndike đến hôm nay
Năm 1920, nhà tâm lý học Edward Thorndike công bố bài "A Constant Error in Psychological Ratings", phân tích cách các sĩ quan chỉ huy chấm điểm binh sĩ trên nhiều phẩm chất như trí tuệ, thể chất, khả năng lãnh đạo và tính cách. Ông thấy điểm các phẩm chất vốn độc lập với nhau lại tương quan rất cao: người được chấm cao một mặt có xu hướng được chấm cao mọi mặt. Thorndike gọi đây là "halo effect", hiệu ứng hào quang.
Cơ chế đằng sau được hiểu là người chấm không thật sự đánh giá từng tiêu chí độc lập, mà hình thành một ấn tượng chung trước rồi điền điểm các tiêu chí cho khớp với ấn tượng đó. Daniel Kahneman, trong "Thinking, Fast and Slow" năm 2011, mô tả hiện tượng tương tự như một đặc điểm của hệ thống tư duy nhanh: tâm trí ưa một câu chuyện nhất quán, nên các thông tin sau bị diễn giải theo ấn tượng đầu.
Trong doanh nghiệp, hiệu ứng hào quang hay xuất hiện ở hai dạng. Một nhân viên trình bày giỏi trong các cuộc họp với lãnh đạo được chấm cao cả ở tiêu chí chất lượng chuyên môn, dù ít ai kiểm tra kỹ sản phẩm của họ. Ngược lại, hiệu ứng "sừng", phiên bản tiêu cực, khiến một người từng mắc một sai sót lớn bị chấm thấp ở mọi mặt suốt nhiều kỳ sau. Cả hai đều làm hỏng mục đích phát triển, vì người được đánh giá không biết thật sự mình mạnh và yếu ở đâu.
Vì sao người chấm lệch nhau nhiều đến vậy
Hiệu ứng người chấm riêng biệt. Scullen, Mount và Goff phân biệt ba nguồn của điểm số: hiệu suất thật của người được chấm, góc nhìn của vị trí người chấm (cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới), và đặc điểm riêng của từng người chấm. Phần đặc điểm riêng chiếm tỷ trọng lớn nhất. Marcus Buckingham về sau phổ biến phát hiện này để lập luận rằng điểm số đánh giá là thước đo kém tin cậy.
Hiểu khác nhau về thang đo. Với người này, mức 4 nghĩa là "làm tốt"; với người khác, mức 4 chỉ dành cho người xuất sắc hiếm hoi. Khi thang đo chỉ có nhãn "khá, tốt, rất tốt" mà không có mô tả hành vi, mỗi người chấm tự định nghĩa.
Cơ hội quan sát khác nhau. Quản lý ngồi cùng văn phòng với nhân viên thấy nhiều hơn quản lý ở xa. Nhân viên làm việc từ xa hoặc ở chi nhánh dễ bị chấm theo số ít lần tương tác.
Động cơ của người chấm. Người quản lý không chỉ đo mà còn có mục đích: giữ chân một người giỏi đang có lời mời từ nơi khác, tránh xung đột, bảo vệ ngân sách thưởng của phòng, hoặc gửi một tín hiệu. Các nghiên cứu về chính trị trong đánh giá hiệu suất, như của Clinton Longenecker và cộng sự năm 1987, mô tả việc quản lý cố ý điều chỉnh điểm vì những lý do này.
Mệt mỏi và thời gian. Chấm hai mươi người trong một buổi chiều cuối năm, các bảng điểm sau thường kém cẩn thận hơn và dồn về mức giữa.
Quy trình giảm lỗi cho một kỳ đánh giá
Không biện pháp đơn lẻ nào đủ. Các bước dưới bổ trợ cho nhau, bao phủ cả trước, trong và sau khi chấm.
- Viết mô tả mức bằng hành vi cho từng tiêu chí, theo tinh thần thang neo hành vi: mức "đạt" trông như thế nào, mức "vượt" trông như thế nào, có ví dụ.
- Ghi chép trong kỳ: mỗi quản lý có một sổ ghi sự kiện cho từng nhân viên, mỗi tháng ít nhất một dòng. Cuối kỳ chỉ đọc lại, không nhớ lại.
- Huấn luyện khung tham chiếu cho người chấm trước kỳ đánh giá: cùng chấm vài trường hợp mẫu, so điểm, thảo luận vì sao lệch, cho tới khi hiểu thang đo giống nhau. Phương pháp này được H. John Bernardin và M. Ronald Buckley đề xuất từ năm 1981, và các phân tích tổng hợp sau đó cho thấy nó cải thiện độ chính xác của đánh giá.
- Chấm theo tiêu chí, không theo người: chấm tiêu chí thứ nhất cho cả nhóm, rồi sang tiêu chí thứ hai. Cách này giảm hiệu ứng hào quang và tương phản.
- Tự rà bảng điểm theo bảng sáu lỗi ở trên trước khi nộp.
- Họp hiệu chỉnh giữa các quản lý cùng cấp, có người điều phối từ bộ phận nhân sự.
- Phân tích sau kỳ: so phân bố điểm theo phòng, theo giới tính, theo độ tuổi, theo nơi làm việc. Chênh lệch có hệ thống cần được giải thích.
Ví dụ giả định: đọc phân bố điểm của một công ty
Một công ty dịch vụ khoảng hai trăm người (ví dụ giả định) dùng thang năm mức. Sau kỳ đánh giá, bộ phận nhân sự lập bảng điểm trung bình và tỷ lệ mức 4–5 theo từng quản lý. Kết quả: quản lý A có tám phần mười nhân viên ở mức 4–5, quản lý B chỉ có hai phần mười, trong khi kết quả kinh doanh của hai nhóm gần như tương đương. Đây là dấu hiệu rõ của lỗi dễ dãi ở một bên, khắt khe ở bên kia, hoặc cả hai hiểu thang đo khác nhau.
Phân tích tiếp theo nhóm nhân viên chi nhánh tỉnh và nhân viên trụ sở cho thấy nhóm chi nhánh có điểm thấp hơn trung bình gần nửa mức, dù chỉ số khách quan như tỷ lệ hoàn thành đơn không kém. Giả thuyết hợp lý là quản lý khu vực ít quan sát trực tiếp và chấm theo số lần tương tác. Bộ phận nhân sự không tự sửa điểm, mà mang các phát hiện này vào buổi hiệu chỉnh, yêu cầu từng quản lý giải thích bằng sự kiện cụ thể.
Bài học của ví dụ là dữ liệu điểm số tự nó không nói ai đúng, nhưng chỉ ra chỗ cần đặt câu hỏi. Phân tích như vậy chỉ mất vài giờ với một bảng tính, và nên trở thành bước bắt buộc trước mọi buổi hiệu chỉnh.
Buổi hiệu chỉnh: cách tổ chức để không thành cuộc đấu khẩu
Buổi hiệu chỉnh (calibration) là nơi các quản lý cùng cấp đặt kết quả đánh giá của nhân viên mình cạnh nhau, giải thích và chất vấn nhau để thống nhất tiêu chuẩn. Mục tiêu không phải ép theo tỷ lệ mà để mức "vượt kỳ vọng" ở phòng kinh doanh và phòng kế toán có ý nghĩa tương đương. Khi làm tốt, buổi hiệu chỉnh giảm cả lỗi dễ dãi lẫn thiên kiến cá nhân.
Một số nguyên tắc giúp buổi hiệu chỉnh hiệu quả. Thảo luận bằng bằng chứng: mỗi đề xuất mức cao nhất hoặc thấp nhất phải kèm hai ba sự kiện cụ thể, không chấp nhận "cậu ấy rất được việc". Tập trung vào hai đầu và vùng ranh giới: không cần bàn từng người ở mức giữa, chỉ những người được đề xuất cao nhất, thấp nhất và những người sát ranh giới giữa hai mức. Có người điều phối trung lập, thường từ bộ phận nhân sự, ngăn một quản lý nói giỏi chiếm thời gian và bảo vệ người của mình.
Buổi hiệu chỉnh cũng có rủi ro riêng. Người được đánh giá không có mặt để giải thích, nên quyết định có thể dựa vào danh tiếng của họ trong nhóm quản lý, mà danh tiếng lại chịu chính những thiên kiến cần sửa. Quản lý có vị thế cao hơn dễ áp đảo. Vì vậy, nhiều tổ chức ghi lại lý do thay đổi điểm sau hiệu chỉnh và yêu cầu quản lý trực tiếp trao đổi lại với nhân viên về mọi thay đổi đáng kể.
Câu hỏi thường gặp
Có cách nào đo được một quản lý chấm dễ dãi hay khắt khe không?
Có thể so trung bình và độ phân tán điểm của từng quản lý với mặt bằng chung trong vài kỳ, có xét đến kết quả khách quan của phòng như doanh số hay tỷ lệ lỗi. Một quản lý luôn cho điểm cao trong khi kết quả phòng trung bình là dấu hiệu dễ dãi. Dữ liệu này nên dùng để huấn luyện, không để phạt.
Biết về thiên kiến có giúp người chấm tránh được không?
Chỉ một phần. Nghiên cứu về thiên kiến nhận thức nói chung cho thấy chỉ biết tên thiên kiến thường không đủ để tránh nó, vì nó vận hành tự động. Thiết kế quy trình như ghi chép trong kỳ, mô tả mức hành vi và hiệu chỉnh có hiệu quả hơn việc nhắc người chấm hãy khách quan.
Dùng phần mềm hoặc AI chấm điểm có loại bỏ được thiên kiến không?
Không tự động. Mô hình học từ dữ liệu đánh giá quá khứ có thể học luôn thiên kiến của người chấm trước đó. Công cụ số hữu ích ở chỗ phát hiện bất thường trong phân bố điểm và nhắc ghi chép, nhưng quyết định đánh giá vẫn cần người chịu trách nhiệm và có thể giải thích.
Nhân viên làm từ xa có bị đánh giá thấp hơn không?
Có nguy cơ, do quản lý ít quan sát trực tiếp và dễ ưu ái người hay gặp mặt. Cách giảm là đánh giá theo kết quả và sự kiện đã ghi nhận, giữ check-in đều cho cả người làm từ xa, và kiểm tra trong buổi hiệu chỉnh xem có chênh lệch có hệ thống giữa hai nhóm không.
Có nên để nhiều người cùng chấm một nhân viên không?
Gộp ý kiến của nhiều người quan sát độc lập thường giảm ảnh hưởng của thiên kiến riêng từng người, giống nguyên lý lấy trung bình nhiều phép đo. Tuy nhiên, người chấm thêm phải có cơ hội quan sát thật. Gộp điểm của người không biết rõ công việc chỉ thêm nhiễu.
Thiên kiến giới tính trong đánh giá có phổ biến không?
Nhiều nghiên cứu ở các nước khác nhau ghi nhận sự khác biệt trong cách mô tả nam và nữ trong nhận xét đánh giá, chẳng hạn nhận xét về phong cách giao tiếp xuất hiện nhiều hơn với nữ. Mức độ khác nhau theo ngành và tổ chức. Cách kiểm tra là phân tích phân bố điểm và nội dung nhận xét theo giới trong chính doanh nghiệp mình.
