Chuyển giao kết quả đào tạo (transfer of training) là mức độ người học áp dụng kiến thức, kỹ năng, thái độ đã học vào công việc thực tế và duy trì việc áp dụng đó theo thời gian. Đây là điểm mà phần lớn đầu tư đào tạo được hoặc mất: một khoá học được chấm điểm cao vẫn vô giá trị với doanh nghiệp nếu không ai làm khác đi sau đó.
Nguyên nhân học xong không áp dụng hiếm khi nằm ở một chỗ. Nghiên cứu nhóm chúng thành ba cụm: đặc điểm người học (động lực, năng lực, niềm tin rằng mình làm được), thiết kế đào tạo (có thực hành sát công việc không) và môi trường làm việc (quản lý có ủng hộ không, có cơ hội dùng ngay không). Trong ba cụm, môi trường làm việc là cụm doanh nghiệp kiểm soát được nhiều nhất nhưng thường bị bỏ qua nhất.
Bài này trình bày mô hình kinh điển của Baldwin và Ford, kết quả phân tích tổng hợp, huyền thoại "chỉ 10% được chuyển giao", và một ma trận việc cần làm trước, trong, sau đào tạo cho ba vai: quản lý, người học và người đào tạo.
Mô hình Baldwin và Ford (1988): khung vẫn được dùng nhiều nhất
Năm 1988, Timothy Baldwin và Kevin Ford công bố bài tổng quan về chuyển giao đào tạo trên tạp chí Personnel Psychology, đề xuất một mô hình gồm ba nhóm đầu vào, đầu ra của đào tạo và điều kiện chuyển giao. Ba đầu vào là đặc điểm người học, thiết kế đào tạo và môi trường làm việc. Đầu ra trực tiếp là mức học được và ghi nhớ được trong khoá học. Điều kiện chuyển giao gồm khái quát hoá (dùng được trong tình huống khác với tình huống đã học) và duy trì (vẫn dùng sau một thời gian).
Điểm tinh tế của mô hình là đầu vào tác động theo hai đường. Đặc điểm người học và môi trường làm việc không chỉ ảnh hưởng đến việc học trong lớp mà còn tác động trực tiếp lên việc áp dụng sau lớp. Một nhân viên có thể học rất tốt, đạt điểm cao bài kiểm tra cuối khoá, nhưng vẫn không áp dụng vì quản lý nói "ở đây không làm kiểu đó".
Baldwin và Ford cũng phê bình rằng phần lớn nghiên cứu thời đó đo chuyển giao ngay sau khoá học, bằng nhiệm vụ đơn giản, trong phòng thí nghiệm. Lời phê bình này đến nay vẫn còn giá trị: nhiều đánh giá đào tạo trong doanh nghiệp vẫn dừng ở bài kiểm tra cuối khoá, tức là đo việc học chứ chưa đo chuyển giao.
Hiểu lầm phổ biến: "chỉ 10% kiến thức đào tạo được áp dụng"
Nguồn gốc con số. Con số 10% thường được dẫn từ một bài viết của Georgenson năm 1982. Thực tế bài đó đặt câu hỏi mang tính tu từ về việc bao nhiêu phần trăm đào tạo được chuyển giao, gợi ý con số khoảng 10%, chứ không trình bày dữ liệu nghiên cứu nào.
Học giới đã chỉ ra sai sót. Ford, Yelon và Billington (2011) phân tích cách con số này được trích đi trích lại trong hàng chục bài báo và sách, mỗi lần lại có vẻ chắc chắn hơn, và gọi đó là "ảo tưởng 10%". Họ lập luận rằng tỷ lệ chuyển giao thay đổi rất lớn tuỳ loại kỹ năng, cách thiết kế, môi trường và cách đo; không có một con số chung nào có ý nghĩa.
Vì sao điều này quan trọng. Con số 10% hay được dùng để bán dịch vụ ("đào tạo truyền thống lãng phí 90%, hãy chuyển sang giải pháp mới") hoặc để biện minh cho việc cắt ngân sách đào tạo. Cả hai cách dùng đều dựa trên một con số không có cơ sở. Câu hỏi đúng là: với chương trình này, ở đơn vị này, đo bằng hành vi cụ thể nào, tỷ lệ áp dụng là bao nhiêu và do đâu.
Bài học phương pháp. Khi gặp một con số tròn trịa về hiệu quả học tập (ví dụ "nhớ 10% điều đọc, 90% điều làm" trong các phiên bản phổ biến của "kim tự tháp học tập"), hãy truy nguồn gốc trước khi dùng. Rất nhiều con số như vậy không có nghiên cứu gốc.
Phân tích tổng hợp nói gì về các yếu tố ảnh hưởng
Blume, Ford, Baldwin và Huang (2010) tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm về chuyển giao đào tạo. Bảng dưới tóm tắt nhóm yếu tố và hướng kết luận chính; mức tác động cụ thể khác nhau giữa nghiên cứu nên chỉ trình bày xu hướng.
| Nhóm yếu tố | Yếu tố cụ thể | Hướng kết luận chính |
|---|---|---|
| Người học | Năng lực nhận thức, tính tận tâm, động lực trước đào tạo, niềm tin vào bản thân | Có liên hệ tích cực với chuyển giao; động lực trước khoá học đáng chú ý vì doanh nghiệp tác động được |
| Môi trường | Hỗ trợ của quản lý, hỗ trợ của đồng nghiệp, khí hậu chuyển giao | Có liên hệ tích cực; hỗ trợ từ môi trường là nhóm yếu tố quan trọng |
| Thiết kế | Thực hành, mức độ giống công việc thật, phản hồi | Có ảnh hưởng, nhưng ít nghiên cứu so sánh thiết kế trực tiếp |
| Loại kỹ năng | Kỹ năng khép kín (quy trình cố định) và kỹ năng mở (quản lý, giao tiếp) | Kỹ năng mở phụ thuộc vào môi trường nhiều hơn vì người học được tự chọn có áp dụng hay không |
| Cách đo | Tự báo cáo hay đo khách quan, đo ngay hay sau thời gian | Tự báo cáo và đo ngay có xu hướng cho kết quả cao hơn |
Phát hiện về kỹ năng mở có ý nghĩa thực tế lớn. Với kỹ năng khép kín như vận hành máy, quy trình bắt buộc, người học buộc phải làm đúng cách. Với kỹ năng mở như phản hồi cho nhân viên, lắng nghe khách hàng, nếu môi trường không khuyến khích, người học dễ quay lại thói quen cũ. Đào tạo quản lý vì thế cần đầu tư vào môi trường nhiều hơn đào tạo vận hành.
Ma trận Broad và Newstrom: ai làm gì, khi nào
Mary Broad và John Newstrom trong cuốn Transfer of Training (1992) đề xuất xem chuyển giao là trách nhiệm chung của ba vai trong ba giai đoạn. Bảng dưới là phiên bản thực hành của ma trận này.
| Vai trò | Trước đào tạo | Trong đào tạo | Sau đào tạo |
|---|---|---|---|
| Quản lý trực tiếp | Trao đổi với nhân viên: vì sao đi học, kỳ vọng làm được gì sau đó | Bảo vệ thời gian học, không gọi về giữa giờ | Gặp trong tuần đầu, giao việc để áp dụng, khen khi thấy hành vi mới |
| Người học | Xác định một hai tình huống công việc muốn giải quyết | Thực hành với tình huống của chính mình, lập kế hoạch hành động | Thử áp dụng sớm, ghi lại khó khăn, hỏi hỗ trợ |
| Người đào tạo | Thu thập tình huống thật từ người học và quản lý | Dành nhiều thời gian cho thực hành và phản hồi, dạy cách xử lý khi gặp trở ngại | Gửi nhắc nhở, tổ chức buổi theo dõi, cung cấp công cụ tra cứu |
Broad và Newstrom nhấn mạnh rằng hành động của quản lý trước và sau đào tạo thường bị bỏ trống nhất, trong khi đó là đòn bẩy mạnh. Một cuộc trò chuyện mười lăm phút trước khoá học, trong đó quản lý nói rõ "sau khoá này anh muốn em áp dụng vào việc báo giá cho khách hàng dự án", thay đổi cách nhân viên học trong lớp.
Kế hoạch hành động chuyển giao cho một chương trình đào tạo
Các bước dưới đây có thể đưa thẳng vào thiết kế của mọi chương trình, chi phí thấp, chủ yếu là thay đổi quy trình.
- Chọn hai đến ba hành vi đích thay vì kỳ vọng thay đổi mọi thứ. Hành vi đích phải quan sát được trong công việc.
- Gửi tài liệu một trang cho quản lý trực tiếp trước khoá học: nội dung, hành vi đích, câu hỏi gợi ý để trao đổi trước và sau.
- Dùng tình huống thật do người học mang đến, không chỉ tình huống mẫu trong giáo trình.
- Dạy cả cách phòng tái phát: giúp người học dự đoán trở ngại khi về công việc (bị cuốn vào việc gấp, đồng nghiệp chế giễu) và chuẩn bị cách xử lý. Kỹ thuật phòng tái phát (relapse prevention) mượn từ tâm lý học lâm sàng đã được thử nghiệm trong đào tạo doanh nghiệp.
- Kết thúc bằng kế hoạch hành động có việc cụ thể trong hai tuần đầu, chia sẻ với quản lý.
- Theo dõi sau 30 và 90 ngày: một buổi ngắn hoặc khảo sát hỏi đã áp dụng gì, gặp khó khăn gì; kết hợp nhận xét của quản lý.
- Gỡ rào cản phát hiện được: nếu nhiều người cùng báo một trở ngại (thiếu công cụ, quy trình mâu thuẫn), chuyển cho bộ phận liên quan xử lý.
Đo chuyển giao trong thực tế: từ tự báo cáo đến dữ liệu công việc
Cách đo phổ biến nhất là hỏi người học sau vài tháng rằng họ đã áp dụng được bao nhiêu. Cách này rẻ nhưng thiên lệch: người học có xu hướng đánh giá cao việc áp dụng của mình, và phân tích tổng hợp của Blume và cộng sự cũng ghi nhận kết quả tự báo cáo thường cao hơn kết quả do người khác đánh giá. Vì vậy, nếu chỉ dùng tự báo cáo, hãy hỏi về hành vi cụ thể và tần suất ("trong hai tuần qua, bạn đã dùng cấu trúc phản hồi đã học bao nhiêu lần, với ai") thay vì hỏi cảm nhận chung.
Mức tốt hơn là nhận xét của người quan sát được hành vi: quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới. Với đào tạo quản lý, một bộ năm đến bảy câu hỏi hành vi gửi cho cấp dưới trước khoá học và sau ba tháng cho bức tranh khách quan hơn. Với kỹ năng vận hành, quan sát theo bảng kiểm tại chỗ là cách trực tiếp nhất.
Mức cao nhất là dữ liệu công việc gắn với hành vi đích: tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý, tỷ lệ chốt đơn, số sự cố. Để quy được thay đổi về đào tạo, cần một nhóm so sánh, ví dụ đào tạo chi nhánh này trước và chi nhánh kia sau, rồi so sánh trong khoảng thời gian chênh lệch. Thiết kế triển khai theo đợt như vậy gần như không tốn thêm chi phí mà tăng độ tin cậy của kết luận lên đáng kể.
Ví dụ giả định: một chuỗi nhà thuốc đào tạo dược sĩ tư vấn về tương tác thuốc thông thường. Thay vì chỉ hỏi cảm nhận, chuỗi dùng khách hàng bí mật đến hai nhóm cửa hàng, nhóm đã học và nhóm chưa học, với cùng một kịch bản tình huống, rồi chấm theo bảng kiểm. Kết quả cho biết hành vi có đổi thật hay không, và chỗ nào cần dạy lại.
Câu hỏi thường gặp
Chuyển giao gần và chuyển giao xa khác nhau thế nào?
Chuyển giao gần là áp dụng vào tình huống rất giống tình huống đã học, ví dụ thao tác trên đúng loại máy đã thực hành. Chuyển giao xa là áp dụng nguyên lý vào tình huống mới khác biệt. Chuyển giao xa khó hơn và cần dạy nguyên lý, cho thực hành với nhiều tình huống đa dạng.
Học trực tuyến có khó chuyển giao hơn học trực tiếp không?
Không có bằng chứng nhất quán rằng hình thức tự nó quyết định chuyển giao. Yếu tố quan trọng hơn là có thực hành và phản hồi hay không, và môi trường sau khoá học thế nào. Một khoá trực tuyến chỉ xem video sẽ chuyển giao kém, nhưng một khoá trực tiếp chỉ nghe giảng cũng vậy.
Có nên yêu cầu người học báo cáo việc áp dụng sau khoá học không?
Có thể, nhưng tránh biến thành thủ tục giấy tờ. Một cuộc trò chuyện ngắn với quản lý, hoặc chia sẻ trong họp nhóm về một lần áp dụng cụ thể, hiệu quả hơn báo cáo viết. Báo cáo tự khai dễ bị tô hồng.
Khi nào nên đo chuyển giao?
Thường sau một đến ba tháng, đủ để người học có cơ hội áp dụng nhưng chưa quá lâu để không còn quy được về khoá học. Với kỹ năng dùng không thường xuyên, cần đo muộn hơn hoặc tạo tình huống đánh giá.
Làm gì khi quản lý trực tiếp không ủng hộ việc áp dụng?
Đó thường là dấu hiệu khoá học chưa được gắn với mục tiêu của chính bộ phận đó. Gặp quản lý trước khi mở lớp tiếp, hỏi họ cần nhân viên làm khác điều gì, và cân nhắc đào tạo quản lý trước hoặc cùng lúc với nhân viên.
Động lực trước đào tạo có tác động được không?
Có. Nhân viên hiểu rõ lý do đi học, thấy liên quan đến công việc của mình và được quản lý kỳ vọng sẽ có động lực cao hơn. Việc thông báo cử đi học vào phút chót, không giải thích lý do, là cách nhanh nhất để giảm động lực.
