Xây dựng KPI cho nhân viên là phân rã mục tiêu của công ty thành một số ít chỉ số đo được cho từng vị trí, sao cho khi nhân viên cải thiện chỉ số của mình thì kết quả chung cũng tốt lên. Một bộ KPI cá nhân tốt thường có ba đến năm chỉ số, mỗi chỉ số có định nghĩa, công thức, nguồn dữ liệu, mức mục tiêu và trọng số rõ ràng.
Sai lầm hay gặp nhất không phải là chọn sai công thức mà là chọn thứ dễ đo thay cho thứ quan trọng, rồi trả tiền theo nó. Khi đó nhân viên tối ưu đúng con số được trả tiền, kể cả bằng cách làm hại khách hàng hay đồng nghiệp. Nhà kinh tế Charles Goodhart mô tả hiện tượng này từ năm 1975, và nó vẫn là cái bẫy phổ biến nhất của mọi hệ thống KPI.
Bài này đưa quy trình sáu bước, bảng ví dụ KPI cho sáu vị trí, cách tính điểm có trọng số và danh mục kiểm tra trước khi ban hành. Nếu bạn đang phân vân giữa KPI và OKR, hai công cụ này phục vụ mục đích khác nhau: KPI theo dõi hiệu quả vận hành ổn định, OKR dùng cho mục tiêu thay đổi có tính thử thách.
KPI là gì và không phải mọi chỉ số đều là KPI
KPI, viết tắt của key performance indicator, là chỉ số hiệu suất then chốt. Chữ "then chốt" quan trọng hơn người ta nghĩ. David Parmenter, trong cuốn "Key Performance Indicators" xuất bản lần đầu năm 2007, phân biệt chỉ số kết quả then chốt (cho biết tổ chức đã làm được gì, như doanh thu, lợi nhuận), chỉ số kết quả thông thường, chỉ số hiệu suất và KPI theo nghĩa hẹp, tức số ít chỉ số cho biết cần hành động gì ngay để cải thiện. Theo cách phân loại đó, lợi nhuận tháng không phải KPI của một nhân viên, vì nó là kết quả của hàng trăm hành động mà một người không kiểm soát được.
Ở cấp cá nhân, một chỉ số đáng làm KPI khi thoả ba điều kiện. Thứ nhất, nhân viên kiểm soát được phần lớn kết quả; nếu chỉ số phụ thuộc chủ yếu vào thị trường hay bộ phận khác thì nó là thước đo may rủi. Thứ hai, chỉ số nối được với một mục tiêu cấp trên, không đứng một mình. Thứ ba, dữ liệu đo được định kỳ với chi phí hợp lý; một chỉ số phải nhờ người khác tổng hợp tay mỗi tháng sẽ sớm bị bỏ.
Nhiều doanh nghiệp đưa vào bảng KPI cả những việc thuộc mô tả công việc như "nộp báo cáo đúng hạn", "đi làm đúng giờ". Đó là điều kiện tối thiểu chứ không phải chỉ số hiệu suất; đưa vào bảng chỉ làm loãng trọng số của những thứ thật sự tạo khác biệt.
Quy trình sáu bước phân rã KPI
Quy trình dưới đây đi từ trên xuống rồi kiểm tra ngược từ dưới lên, để tránh hai lỗi: KPI cá nhân không nối với chiến lược, và KPI do cấp trên áp xuống mà người làm thấy phi lý.
- Chốt ba đến năm mục tiêu công ty trong năm, mỗi mục tiêu có một chỉ số kết quả. Ví dụ: tăng tỷ lệ khách quay lại, giảm thời gian giao hàng, giữ biên lợi nhuận gộp.
- Hỏi từng phòng ban: phòng mình tác động vào mục tiêu nào, qua cơ chế nào. Phòng kho tác động vào thời gian giao hàng qua tốc độ soạn hàng và độ chính xác; phòng chăm sóc khách hàng tác động vào khách quay lại qua thời gian giải quyết khiếu nại.
- Chọn chỉ số phòng ban phản ánh đúng cơ chế đó, kèm định nghĩa và công thức viết thành chữ, chẳng hạn "tỷ lệ đơn soạn đúng = số đơn không bị khách báo sai hàng chia cho tổng số đơn xuất trong tháng".
- Phân về vị trí: với mỗi vị trí, hỏi người đó kiểm soát phần nào của chỉ số phòng. Có vị trí nhận nguyên chỉ số, có vị trí chỉ nhận một chỉ số con.
- Đặt mức mục tiêu dựa trên dữ liệu quá khứ: lấy kết quả sáu đến mười hai tháng gần nhất làm mốc, đặt mức đạt và mức vượt. Không có dữ liệu thì chạy một quý chỉ đo, chưa chấm.
- Kiểm tra ngược với người làm: ngồi với hai ba nhân viên ở mỗi vị trí, hỏi họ có thể "đạt chỉ số mà vẫn làm hỏng việc" bằng cách nào. Câu trả lời cho biết cần thêm chỉ số đối trọng nào.
Bước sáu thường bị bỏ qua nhưng là bước rẻ nhất để phát hiện lỗ hổng. Người trực tiếp làm việc luôn biết cách lách chỉ số nhanh hơn người thiết kế.
Chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả
Chỉ số kết quả (lagging) cho biết điều đã xảy ra: doanh số tháng, số khiếu nại, tỷ lệ nghỉ việc. Chỉ số dẫn dắt (leading) đo những hoạt động hoặc điều kiện có khả năng dẫn tới kết quả: số cuộc gặp khách hàng đủ điều kiện, tỷ lệ báo giá được gửi trong hai mươi bốn giờ, số giờ đào tạo hoàn thành. Bộ KPI chỉ có chỉ số kết quả thì đến cuối tháng mới biết mình hụt, không kịp sửa; bộ KPI chỉ có chỉ số hoạt động thì dễ thành đếm việc bận rộn mà không ai hỏi kết quả đâu.
Cách phối hợp thực tế là một đến hai chỉ số kết quả làm trục chấm điểm, cộng một đến hai chỉ số dẫn dắt để người quản lý theo dõi hằng tuần. Chỉ số dẫn dắt nên được dùng cho trao đổi và kèm cặp hơn là để trả tiền, vì một khi trả tiền theo số cuộc gọi, số cuộc gọi sẽ tăng còn chất lượng cuộc gọi thì không ai đảm bảo.
Mối liên hệ giữa chỉ số dẫn dắt và kết quả là giả thuyết, không phải sự thật hiển nhiên. Sau hai ba quý, hãy kiểm tra: những người có chỉ số dẫn dắt cao có thật sự đạt kết quả tốt hơn không? Nếu không, chỉ số dẫn dắt đó đang đo nhầm thứ và cần được thay.
Ví dụ KPI theo vị trí
Bảng dưới là ví dụ minh hoạ cách chọn chỉ số và chỉ số đối trọng, không phải bộ chuẩn để chép nguyên. Mức mục tiêu cụ thể phụ thuộc dữ liệu của từng doanh nghiệp.
| Vị trí | KPI kết quả | KPI dẫn dắt | Chỉ số đối trọng |
|---|---|---|---|
| Nhân viên kinh doanh B2B | Doanh thu từ khách mới đã thu tiền | Số cơ hội đủ điều kiện mới mỗi tháng | Tỷ lệ công nợ quá hạn của khách do mình phụ trách |
| Kế toán tổng hợp | Số ngày khoá sổ cuối tháng | Tỷ lệ chứng từ nhận đủ trước ngày quy định | Số bút toán điều chỉnh sau khoá sổ |
| Nhân viên chăm sóc khách hàng | Tỷ lệ yêu cầu giải quyết ngay lần đầu | Thời gian phản hồi đầu tiên | Điểm hài lòng sau xử lý |
| Nhân viên kho | Tỷ lệ đơn soạn đúng | Số đơn soạn mỗi giờ | Chênh lệch kiểm kê định kỳ |
| Chuyên viên tuyển dụng | Tỷ lệ người mới qua thử việc | Thời gian từ khi mở vị trí tới khi nhận lời | Đánh giá của quản lý tuyển về chất lượng ứng viên |
| Lập trình viên | Tỷ lệ hạng mục hoàn thành đúng cam kết của chu kỳ | Thời gian chờ duyệt mã | Số lỗi nghiêm trọng phát sinh sau phát hành |
Cột chỉ số đối trọng là phần làm bộ KPI bền. Nhân viên kinh doanh chỉ chạy theo doanh thu có thể bán cho khách không trả tiền; kế toán chỉ chạy theo tốc độ khoá sổ có thể đẩy sai sót sang tháng sau. Chỉ số đối trọng không nhất thiết có trọng số lớn, nhưng phải có ngưỡng: vượt ngưỡng thì điểm phần chính bị trừ hoặc không được tính thưởng.
Định luật Goodhart và các kiểu "chơi" KPI
Định luật Goodhart. Charles Goodhart nêu năm 1975 rằng một chỉ số thống kê sẽ mất độ tin cậy khi bị dùng làm mục tiêu điều hành. Cách phát biểu phổ biến hiện nay, "khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là thước đo tốt", là của nhà nhân học Marilyn Strathern năm 1997. Nhà tâm lý học Donald Campbell đưa ra nhận định tương tự cho các chỉ số xã hội.
Kerr và "trả thưởng cho A nhưng mong B". Bài báo của Steven Kerr năm 1975 trên Academy of Management Journal chỉ ra rằng tổ chức thường thưởng cho hành vi này mà lại kỳ vọng hành vi khác, rồi ngạc nhiên khi nhận đúng thứ mình đã thưởng. Muốn biết hệ thống đang khuyến khích gì, hãy nhìn vào cái được trả tiền, không phải khẩu hiệu.
Dồn kết quả theo kỳ. Nhân viên giữ đơn hàng sang tháng sau khi đã đạt mục tiêu tháng này, hoặc dồn ghi nhận doanh thu vào cuối quý. Khắc phục bằng cách tính một phần theo kết quả luỹ kế hoặc nhiều kỳ.
Chọn việc dễ. Chăm sóc khách hàng ưu tiên yêu cầu đơn giản để tăng số ca xử lý; kỹ sư chọn hạng mục ít rủi ro. Khắc phục bằng cách phân loại độ khó hoặc để quản lý phân việc.
Đẩy chi phí sang người khác. Kho soạn nhanh nhưng đóng gói ẩu, phần lỗi dồn sang bộ phận đổi trả. Chỉ số đối trọng và chỉ số chung của cả chuỗi giúp hạn chế hiện tượng này.
Làm đẹp số liệu. Trường hợp bán chéo sản phẩm của Wells Fargo bị công bố năm 2016, khi nhân viên mở hàng loạt tài khoản khách không yêu cầu để đạt chỉ tiêu, thường được trích như ví dụ về chỉ tiêu quá sức kết hợp giám sát yếu. Mục tiêu càng gắt và càng gắn với việc giữ chỗ làm, rủi ro gian lận càng cao.
Trọng số, ngưỡng và cách tính điểm
Sau khi có chỉ số, cần quy về một điểm tổng để dùng cho lương thưởng. Cách phổ biến là mỗi chỉ số có trọng số, mức đạt được quy về phần trăm hoàn thành, rồi cộng có trọng số. Ví dụ giả định cho một nhân viên kho: tỷ lệ đơn soạn đúng trọng số 50%, số đơn mỗi giờ 30%, chênh lệch kiểm kê 20%. Tháng này người đó đạt 98% so với mục tiêu 99% về độ chính xác, 110% về năng suất và 100% về kiểm kê. Điểm tổng bằng 0,5 nhân 99, cộng 0,3 nhân 110, cộng 0,2 nhân 100, khoảng 102,5 điểm.
Phép tính tuyến tính này có ba điểm yếu cần chỉnh. Một là bù trừ: năng suất vượt bù cho chính xác hụt, trong khi với kho, sai một đơn có thể tốn hơn chậm mười đơn. Nên đặt ngưỡng sàn cho chỉ số chất lượng, dưới sàn thì cả bảng không tính thưởng. Hai là trần: không giới hạn mức vượt thì một chỉ số dễ vượt sẽ kéo điểm tổng lên bất thường; thường đặt trần 120% đến 150% cho từng chỉ số. Ba là độ khó của mục tiêu: hai người cùng đạt 100% chưa chắc đóng góp như nhau nếu mục tiêu của họ khác nhau.
Lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke và Gary Latham, tổng kết hàng chục năm nghiên cứu, cho thấy mục tiêu cụ thể và đủ thách thức thường dẫn tới hiệu suất cao hơn mục tiêu mơ hồ kiểu "cố gắng hết sức", với điều kiện người làm chấp nhận mục tiêu và có phản hồi về tiến độ. Ở chiều ngược lại, Lisa Ordóñez và cộng sự trong bài "Goals Gone Wild" năm 2009 cảnh báo mục tiêu quá hẹp, quá gắt có thể đẩy người ta tới chấp nhận rủi ro thái quá và hành vi phi đạo đức. Mức mục tiêu tốt nằm ở chỗ đạt được với nỗ lực thật, không phải bằng cách lách.
Danh mục kiểm tra một KPI trước khi ban hành
Mang danh sách này vào buổi duyệt KPI. Chỉ số nào không qua được ít nhất sáu câu thì nên sửa hoặc bỏ.
- Chỉ số có định nghĩa và công thức viết thành chữ, hai người tính độc lập ra cùng kết quả không?
- Nguồn dữ liệu là gì, ai cập nhật, cập nhật bao lâu một lần, có chỉnh sửa được sau khi chốt không?
- Người giữ KPI kiểm soát được phần lớn kết quả không, hay chủ yếu phụ thuộc thị trường hoặc phòng khác?
- Chỉ số nối với mục tiêu cấp trên nào? Nếu chỉ số tăng mà mục tiêu không đổi thì có gì sai?
- Có cách nào đạt chỉ số mà vẫn làm hại khách hàng, đồng nghiệp hoặc kết quả dài hạn không? Đã có chỉ số đối trọng chưa?
- Mức mục tiêu dựa trên dữ liệu nào? Có mức sàn, mức đạt, mức trần không?
- Tổng số KPI của vị trí có vượt năm không? Có chỉ số nào chiếm dưới 10% trọng số không? Nếu có, bỏ đi cho gọn.
- Khi điều kiện thay đổi lớn giữa kỳ, như mất khách lớn hay đổi sản phẩm, ai được quyền điều chỉnh mục tiêu và theo thủ tục nào?
Sau mỗi kỳ, xem lại phân bố điểm. Nếu gần như mọi người đều đạt trên 100%, mục tiêu đang quá dễ hoặc chỉ số đang bị lách; nếu phần lớn hụt, mục tiêu có thể phi thực tế và đang làm mất động lực thay vì tạo ra nó.
Câu hỏi thường gặp
KPI và OKR có dùng cùng lúc được không?
Được, và nhiều tổ chức làm vậy. KPI theo dõi sức khoẻ vận hành cần giữ ổn định, như tỷ lệ giao đúng hạn; OKR dành cho vài thay đổi lớn trong quý, như mở kênh bán mới. Điều cần tránh là biến mọi KPI thành OKR hoặc ngược lại, khiến nhân viên có mười lăm mục tiêu và không biết ưu tiên gì.
Vị trí văn phòng khó đo thì đặt KPI thế nào?
Với vị trí như pháp chế, hành chính, nhân sự, nên dùng chỉ số về thời hạn và chất lượng dịch vụ nội bộ, chẳng hạn thời gian xử lý hợp đồng, tỷ lệ hồ sơ bị trả lại, đánh giá của bộ phận được phục vụ. Kết hợp với mốc dự án trong kỳ. Đừng cố ép một con số doanh thu không thuộc về họ.
Bao lâu nên điều chỉnh bộ KPI một lần?
Mức mục tiêu thường xem lại mỗi năm hoặc mỗi khi điều kiện kinh doanh đổi lớn. Bản thân bộ chỉ số nên ổn định ít nhất hai đến ba kỳ để có dữ liệu so sánh và để nhân viên quen. Đổi chỉ số mỗi quý làm mất khả năng biết việc cải thiện là thật hay do đổi cách đo.
Có nên công khai KPI của từng người trong phòng không?
Công khai chỉ số của nhóm và tiến độ chung thường có lợi cho phối hợp. Công khai điểm và xếp hạng từng cá nhân thì rủi ro hơn, dễ tạo cạnh tranh nội bộ và xấu hổ. Một cách cân bằng là công khai mục tiêu và tiến độ công việc, còn điểm đánh giá cá nhân thì chỉ người liên quan được xem.
KPI nhóm hay KPI cá nhân tốt hơn?
Phụ thuộc mức độ phụ thuộc lẫn nhau trong công việc. Công việc gắn chặt như dây chuyền hay nhóm dự án thì KPI nhóm phản ánh đúng hơn và khuyến khích hỗ trợ nhau. Công việc độc lập như bán hàng theo vùng thì KPI cá nhân rõ hơn. Nhiều nơi dùng kết hợp, chẳng hạn bảy phần cá nhân, ba phần nhóm.
Nhân viên không đạt KPI vì lý do khách quan thì xử lý sao?
Cần quy định trước trong quy chế những trường hợp được điều chỉnh mục tiêu, ai đề xuất, ai duyệt và hạn chót đề xuất. Điều chỉnh sau khi đã biết kết quả dễ thành thương lượng cảm tính. Ghi lại lý do điều chỉnh để kỳ sau đặt mục tiêu sát thực tế hơn.
