Mô hình phổ biến nhất để phân loại văn hoá doanh nghiệp là Khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) của Kim Cameron và Robert Quinn, chia văn hoá thành bốn loại: gia đình (clan), sáng tạo (adhocracy), thị trường (market) và thứ bậc (hierarchy). Mỗi tổ chức là một tổ hợp của cả bốn, với mức độ đậm nhạt khác nhau, và có thể đo bằng công cụ OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
Giá trị thực tế của mô hình không nằm ở việc dán nhãn “công ty mình là văn hoá gia đình”, mà ở chỗ nó cho ban lãnh đạo một ngôn ngữ chung để so sánh văn hoá hiện tại với văn hoá cần có cho chiến lược sắp tới, và nhìn thấy khoảng cách bằng con số.
Bài viết giải thích nguồn gốc khung, đặc điểm từng loại, cách chấm OCAI từng bước, cách đọc kết quả và những giới hạn cần biết trước khi đem ra hội đồng quản trị.
Nguồn gốc: hai trục giá trị luôn kéo nhau
Khung giá trị cạnh tranh bắt nguồn từ nghiên cứu của Robert Quinn và John Rohrbaugh đầu thập niên 1980 về các tiêu chí đánh giá hiệu quả tổ chức. Khi phân tích hàng loạt chỉ số hiệu quả mà các nhà nghiên cứu khi đó dùng, họ thấy chúng gom lại quanh hai trục. Trục thứ nhất đi từ linh hoạt, tự chủ đến ổn định, kiểm soát. Trục thứ hai đi từ hướng nội, gắn kết bên trong đến hướng ngoại, cạnh tranh bên ngoài.
Cameron và Quinn sau đó phát triển khung thành công cụ chẩn đoán văn hoá, trình bày trong cuốn Diagnosing and Changing Organizational Culture (bản đầu năm 1999, các bản sửa sau đó). Tên gọi “giá trị cạnh tranh” phản ánh ý tưởng trung tâm: các giá trị ở hai đầu mỗi trục kéo nhau. Muốn kiểm soát chặt thì khó linh hoạt; muốn chăm lo nội bộ thì dễ chậm phản ứng với thị trường. Tổ chức nào cũng phải cân bằng các lực này, và văn hoá là cách tổ chức đã quen cân bằng.
Điều này khác với nhiều mô hình phân loại khác, ví dụ bốn kiểu văn hoá quyền lực, vai trò, nhiệm vụ, cá nhân của Charles Handy, hay bốn kiểu của Deal và Kennedy (1982) dựa trên mức rủi ro và tốc độ phản hồi. Ưu thế của Cameron và Quinn là có công cụ đo chuẩn hoá đi kèm và được dùng rộng rãi trong nghiên cứu.
Bốn loại văn hoá: đặc điểm, người lãnh đạo, thước đo thành công
Ghép hai trục được bốn góc phần tư. Bảng dưới tóm tắt từng loại theo cách Cameron và Quinn mô tả:
| Loại | Vị trí trên hai trục | Không khí làm việc | Kiểu lãnh đạo được coi trọng | Thành công được đo bằng |
|---|---|---|---|---|
| Gia đình (clan) | Linh hoạt + hướng nội | Thân thiện, gắn bó, trung thành, làm việc nhóm | Người cố vấn, người nuôi dưỡng | Sự gắn kết, phát triển con người, tinh thần đồng đội |
| Sáng tạo (adhocracy) | Linh hoạt + hướng ngoại | Năng động, thử nghiệm, chấp nhận rủi ro | Người đổi mới, người có tầm nhìn | Sản phẩm mới, đi trước thị trường, tăng trưởng |
| Thị trường (market) | Ổn định + hướng ngoại | Hướng kết quả, cạnh tranh, đòi hỏi cao | Người thúc đẩy, người cạnh tranh | Thị phần, doanh số, vượt đối thủ |
| Thứ bậc (hierarchy) | Ổn định + hướng nội | Quy trình rõ, chuẩn hoá, có thể dự đoán | Người điều phối, người tổ chức | Hiệu quả, đúng hạn, chi phí thấp, ít lỗi |
Không có loại nào tốt hơn tuyệt đối. Một nhà máy linh kiện cần văn hoá thứ bậc đủ mạnh để giữ tỷ lệ lỗi thấp; một công ty phần mềm giai đoạn tìm sản phẩm cần chất sáng tạo; một chuỗi bán lẻ cạnh tranh gay gắt cần chất thị trường. Vấn đề chỉ nảy sinh khi văn hoá lệch với chiến lược, hoặc khi một loại phát triển quá mức đến mức thành mặt tối của nó: gia đình thành bè phái nể nang, sáng tạo thành hỗn loạn, thị trường thành cạnh tranh ăn thịt nhau, thứ bậc thành quan liêu.
Cách chấm OCAI từng bước
OCAI gồm sáu khía cạnh: đặc điểm nổi bật của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cách quản lý nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, trọng tâm chiến lược và tiêu chí thành công. Mỗi khía cạnh có bốn phát biểu A, B, C, D tương ứng bốn loại văn hoá. Quy trình thường như sau:
- Chọn đơn vị phân tích. Xác định rõ người trả lời đang mô tả công ty, khối hay phòng ban. Văn hoá phòng kinh doanh và phòng kế toán trong cùng một công ty thường khác nhau đáng kể.
- Chấm hiện tại. Với mỗi khía cạnh, người trả lời chia 100 điểm cho bốn phát biểu theo mức độ đúng với tổ chức hiện nay. Ví dụ ở khía cạnh lãnh đạo: 40 điểm cho A, 10 cho B, 30 cho C, 20 cho D.
- Chấm mong muốn. Lặp lại sáu khía cạnh, lần này theo hình dung tổ chức nên như thế nào sau ba đến năm năm để thực hiện chiến lược.
- Tính điểm. Điểm loại văn hoá gia đình bằng trung bình điểm A của sáu khía cạnh, tương tự cho B, C, D. Mỗi người có hai bộ bốn con số, tổng mỗi bộ bằng 100.
- Tổng hợp theo nhóm. Lấy trung bình theo cấp quản lý, phòng ban, thâm niên. Vẽ hai hồ sơ hiện tại và mong muốn trên cùng một biểu đồ bốn góc.
- Họp đồng thuận. Đây là bước Cameron và Quinn coi trọng nhất: nhóm lãnh đạo thảo luận từng khía cạnh, thống nhất một hồ sơ chung, và quan trọng hơn là mô tả bằng hành vi cụ thể sự thay đổi có nghĩa là gì.
Cameron và Quinn gợi ý chênh lệch khoảng 10 điểm trở lên giữa hiện tại và mong muốn ở một loại là đáng để hành động. Đây là quy tắc kinh nghiệm, không phải ngưỡng thống kê, nên nên đọc cùng bối cảnh.
Đọc kết quả: ví dụ giả định một công ty phân phối
Giả sử (ví dụ giả định) một công ty phân phối thiết bị điện khoảng 300 người chấm OCAI cho kết quả hiện tại: gia đình 35, sáng tạo 10, thị trường 20, thứ bậc 35. Hồ sơ mong muốn của ban lãnh đạo: gia đình 25, sáng tạo 15, thị trường 35, thứ bậc 25. Cách đọc là công ty đang vận hành như một tổ chức gắn bó, nhiều quy trình, ít áp lực kết quả bên ngoài; lãnh đạo muốn dịch về phía thị trường thêm 15 điểm, giảm bớt cả hai góc hướng nội.
Con số tự nó chưa nói nhiều. Câu hỏi tiếp theo phải là: “dịch về thị trường” nghĩa là gì trong hành vi? Có thể là: giao ban tuần bàn về khách hàng mất và lý do mất trước khi bàn số liệu nội bộ; thưởng gắn với biên lợi nhuận theo khách hàng chứ không chỉ doanh số; quản lý vùng được quyền tự quyết chiết khấu trong một khung. Đồng thời phải nói rõ “giảm gia đình” không có nghĩa là bỏ quan tâm con người, mà là bớt nể nang khi đánh giá kết quả.
Thêm một tầng đọc quan trọng: so sánh giữa các nhóm. Nếu cấp quản lý cao chấm thị trường 30 trong khi nhân viên tuyến đầu chấm 15, khoảng cách đó cho thấy lãnh đạo nghĩ công ty đã hướng thị trường hơn thực tế. Sự chênh lệch nhận thức này thường là phát hiện có giá trị nhất của cả cuộc khảo sát.
Văn hoá mạnh, văn hoá đồng nhất và văn hoá phù hợp
Văn hoá mạnh. Trong ngôn ngữ OCAI, văn hoá mạnh là khi một loại chiếm điểm cao rõ rệt. Nghiên cứu của Cameron và Quinn gợi ý văn hoá mạnh thường đi cùng sự thống nhất trong hành động, nhưng cũng dễ cứng nhắc khi môi trường đổi. Một văn hoá mạnh sai hướng nguy hiểm hơn văn hoá yếu.
Văn hoá đồng nhất. Là mức độ sáu khía cạnh cho cùng một hình dạng. Nếu tổ chức chấm cao gia đình ở “chất keo gắn kết” nhưng cao thị trường ở “tiêu chí thành công”, nhân viên đang nhận thông điệp lẫn lộn: được bảo là một gia đình nhưng bị đo như vận động viên đua. Lệch kiểu này thường giải thích được nhiều phàn nàn khó gọi tên.
Văn hoá phù hợp. Là mức độ hồ sơ văn hoá khớp với giai đoạn phát triển và chiến lược. Cameron và Quinn mô tả xu hướng tổ chức đi qua các giai đoạn: khởi nghiệp thường đậm chất sáng tạo, rồi chuyển sang gia đình khi đội ngũ gắn bó, sang thứ bậc khi phải chuẩn hoá để mở rộng, và cần chất thị trường khi cạnh tranh gay gắt. Đây là mô tả khuynh hướng, không phải quy luật bắt buộc.
Văn hoá con. Mọi tổ chức trên vài trăm người đều có văn hoá con theo chức năng, địa bàn, thế hệ. Mục tiêu không phải xoá văn hoá con mà là đảm bảo chúng không mâu thuẫn với các giá trị cốt lõi chung và phối hợp được với nhau ở những điểm giao.
Giới hạn của mô hình và OCAI
Thứ nhất, cách chia 100 điểm (thang đo kiểu ipsative) khiến bốn điểm số phụ thuộc vào nhau: tăng một loại thì buộc phải giảm loại khác. Điều này hợp lý với ý tưởng giá trị cạnh tranh, nhưng làm nhiều phép thống kê thông thường như tương quan giữa các loại trở nên khó diễn giải. Một số nhà nghiên cứu dùng phiên bản chấm theo thang Likert để khắc phục.
Thứ hai, OCAI đo nhận thức của người trả lời về văn hoá, chủ yếu ở tầng thực hành và giá trị được tuyên bố. Theo cách nhìn của Edgar Schein, tầng sâu nhất của văn hoá là những giả định ngầm mà chính người trong cuộc không ý thức được, và khảo sát khó chạm tới. Vì vậy OCAI nên được bổ sung bằng phỏng vấn, quan sát cuộc họp, phân tích những câu chuyện được kể đi kể lại trong công ty.
Thứ ba, bốn loại là sự đơn giản hoá. Những khía cạnh quan trọng như mức độ đạo đức, sự công bằng, an toàn tâm lý hay tính bao trùm không có chỗ rõ ràng trong khung. Một công ty có thể có hồ sơ OCAI “đẹp” nhưng vẫn có văn hoá độc hại.
Cuối cùng, khi dịch sang tiếng Việt, các phát biểu như “nơi rất cá nhân, giống một gia đình mở rộng” dễ được hiểu theo hàm ý tích cực trong văn hoá Việt, khiến điểm gia đình bị đẩy lên. Nên thử nghiệm bản dịch và giải thích trước ý nghĩa trung tính của từng loại.
Câu hỏi thường gặp
OCAI có miễn phí để dùng không?
Bảng hỏi được in trong sách của Cameron và Quinn và được dùng rộng rãi trong nghiên cứu học thuật. Với mục đích thương mại hoặc dùng qua nền tảng trực tuyến có bản quyền, nên kiểm tra điều kiện sử dụng hiện hành từ nguồn chính thức. Doanh nghiệp tự dùng nội bộ thường dựa vào bản trong sách và ghi rõ nguồn.
Cần bao nhiêu người trả lời để kết quả có ý nghĩa?
Không có con số cố định, nhưng mỗi nhóm báo cáo nên đủ lớn để giữ ẩn danh và để trung bình không bị một vài người chi phối, thường từ vài chục người trở lên cho một đơn vị. Với công ty nhỏ, có thể cho toàn bộ nhân viên chấm và dùng kết quả làm chất liệu thảo luận hơn là kết luận thống kê.
Có nên công bố kết quả OCAI cho toàn công ty?
Thường là nên, ít nhất ở mức hồ sơ tổng và các thay đổi mà lãnh đạo cam kết. Khảo sát văn hoá mà không chia sẻ kết quả gửi đi thông điệp rằng ý kiến nhân viên chỉ được thu chứ không được dùng, chính điều làm văn hoá tệ đi. Chi tiết theo phòng ban nên chia sẻ với trưởng bộ phận trước để tránh bất ngờ.
Văn hoá gia đình có phải là điều doanh nghiệp Việt nên giữ?
Tuỳ chiến lược. Chất gia đình giúp gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau, rất có giá trị khi tổ chức cần giữ người qua giai đoạn khó. Rủi ro là nể nang, ngại đánh giá thật, và ưu tiên quan hệ hơn năng lực. Câu hỏi đúng không phải là giữ hay bỏ, mà là điều chỉnh liều lượng và bổ sung chất nào chiến lược đang thiếu.
Bao lâu nên đo lại một lần?
Văn hoá thay đổi chậm, nên đo lại sau mười hai đến hai mươi bốn tháng là hợp lý, hoặc sau một biến cố lớn như đổi tổng giám đốc, sáp nhập, tái cấu trúc. Đo quá dày dễ gây mệt mỏi khảo sát và khiến người trả lời chấm qua loa.
OCAI có dùng để tuyển người phù hợp văn hoá được không?
Không nên dùng trực tiếp. OCAI mô tả tổ chức, không đo con người, và chưa có bằng chứng tốt cho việc dùng nó để sàng lọc ứng viên. Muốn đánh giá mức phù hợp, nên chuyển các giá trị thành hành vi cụ thể và hỏi về hành vi trong phỏng vấn có cấu trúc.
