Biến giá trị cốt lõi thành hành vi nghĩa là viết lại mỗi giá trị thành những việc làm cụ thể, quan sát được, rồi đưa chúng vào các quyết định nhân sự thật: ai được tuyển, ai được thưởng, ai được thăng chức và ai phải rời đi. Nếu bỏ qua bước này, giá trị chỉ là chữ trên tường; nhân viên sẽ học văn hoá thật từ những gì được khen và được bỏ qua.
Bài này không bàn cách viết tầm nhìn, sứ mệnh hay câu chữ giá trị cho hay. Nó bắt đầu ở chỗ công ty đã có danh sách giá trị và đi tiếp phần khó hơn mà bộ phận nhân sự phải làm: thiết kế thang hành vi, gắn vào chu trình nhân sự và đo xem giá trị có thực sự vận hành không.
Vì sao giá trị trên giấy thường không thành hành vi
Năm 2002, Patrick Lencioni viết trên Harvard Business Review bài “Make Your Values Mean Something”, nhận xét rằng phần lớn tuyên bố giá trị của doanh nghiệp nhạt, chung chung và vô hại đến mức vô dụng. Ví dụ ông dẫn nổi tiếng là bộ giá trị “liêm chính, giao tiếp, tôn trọng, xuất sắc” của Enron, được trình bày trang trọng trong báo cáo thường niên trước khi công ty sụp đổ vì gian lận.
Lencioni phân biệt bốn loại giá trị hay bị trộn lẫn. Giá trị cốt lõi là nguyên tắc sâu, công ty sẵn sàng chịu thiệt để giữ. Giá trị khát vọng là điều công ty muốn có nhưng chưa có. Giá trị tối thiểu là chuẩn mực ai cũng phải đạt, như trung thực, nên không giúp phân biệt. Giá trị ngẫu nhiên là đặc điểm hình thành tự phát, có khi tốt, có khi gây hại, như việc mọi người cùng một kiểu xuất thân. Khi trộn cả bốn vào một danh sách, nhân viên không biết đâu là ranh giới thật.
Nguyên nhân thứ hai là ngôn ngữ trừu tượng. “Tận tâm” với người bán hàng có thể là gọi lại cho khách trong ngày; với kỹ sư bảo trì là kiểm tra lại sau khi sửa. Không dịch ra hành vi theo vai trò, mỗi người tự hiểu, và cách hiểu dễ dãi nhất thường thắng.
Nguyên nhân thứ ba nằm ở hệ thống nhân sự. Khi người đạt doanh số cao nhưng coi thường đồng nghiệp vẫn được thưởng và thăng chức, cả công ty nhận ra giá trị nào thật sự được trả tiền.
Quy trình viết bộ hành vi cho từng giá trị
Một bộ hành vi tốt mô tả điều người ta làm, không phải điều người ta là. Quy trình sau được nhiều tổ chức dùng, phù hợp cho doanh nghiệp từ vài chục đến vài nghìn người:
- Thu thập sự kiện thật. Phỏng vấn nhóm nhân viên và quản lý, hỏi họ kể một lần thấy ai đó thể hiện giá trị này rõ nhất, và một lần thấy nó bị vi phạm. Cách hỏi sự kiện trọng yếu này cho chất liệu cụ thể hơn nhiều so với hỏi “giá trị này nghĩa là gì”.
- Rút ra ba đến năm hành vi chủ chốt. Mỗi hành vi bắt đầu bằng động từ và có thể quan sát: “nêu rủi ro trong cuộc họp trước khi quyết định”, không phải “có tinh thần trách nhiệm”.
- Viết hành vi không chấp nhận. Phần này thường mạnh hơn phần tích cực vì nó vẽ ranh giới. Ví dụ với giá trị tôn trọng: “phê bình người khác trước khách hàng” là hành vi không chấp nhận.
- Điều chỉnh theo cấp độ. Một giá trị biểu hiện khác nhau ở nhân viên, trưởng nhóm, quản lý cấp cao. Ở cấp quản lý, hành vi thường gồm cả việc tạo điều kiện để người khác thực hiện giá trị.
- Thử với tình huống khó. Đưa bộ hành vi vào vài tình huống mà hai giá trị đánh nhau, ví dụ tốc độ và chất lượng, để xem nó có giúp ra quyết định không. Nếu không, cần bổ sung nguyên tắc ưu tiên.
- Kiểm tra độ dài. Toàn bộ nên đọc được trong vài phút. Bộ hành vi dài hàng chục trang sẽ không ai nhớ khi cần dùng.
Kết quả cuối cùng nên ngắn gọn đến mức một trưởng nhóm có thể dùng nó để góp ý cho nhân viên ngay sau một cuộc họp.
Ví dụ một bộ hành vi
Bảng dưới là ví dụ giả định cho một công ty dịch vụ kỹ thuật có ba giá trị. Lưu ý mỗi ô đều là việc làm, có thể chỉ ra được nó đã xảy ra hay chưa:
| Giá trị | Hành vi mong đợi | Hành vi không chấp nhận |
|---|---|---|
| Nói thật | Báo tiến độ trễ ngay khi biết, kèm phương án; nêu rõ phần mình chưa chắc trong báo cáo | Sửa số liệu cho đẹp; giữ tin xấu đến buổi họp cuối tháng; hứa với khách điều đội kỹ thuật chưa xác nhận |
| Khách hàng hiểu rõ | Giải thích nguyên nhân sự cố bằng ngôn ngữ khách hiểu; xác nhận lại yêu cầu bằng văn bản trước khi làm | Đóng phiếu hỗ trợ khi khách chưa xác nhận đã xong; đổ lỗi cho bộ phận khác trước mặt khách |
| Làm một lần cho đúng | Tự kiểm tra theo danh mục trước khi bàn giao; ghi lại nguyên nhân gốc sau mỗi lỗi lặp lại | Bỏ qua bước kiểm tra để kịp hạn mà không báo; sửa triệu chứng nhiều lần mà không tìm nguyên nhân |
Điểm đáng chú ý là cột hành vi không chấp nhận: nó cho quản lý cơ sở để can thiệp sớm mà không cần dựa vào cảm nhận, và cho nhân viên biết đâu là ranh giới mà kết quả tốt cũng không bù được.
Đưa vào năm điểm chạm của chu trình nhân sự
Giá trị chỉ có sức nặng khi xuất hiện ở những quyết định có hệ quả. Năm điểm chạm sau là nơi bộ phận nhân sự có đòn bẩy lớn nhất:
- Tuyển dụng. Mỗi giá trị cốt lõi có ít nhất một câu hỏi hành vi trong phỏng vấn có cấu trúc, với thang chấm mô tả câu trả lời tốt và kém. Một người trong hội đồng được giao riêng nhiệm vụ đánh giá giá trị và có quyền phủ quyết khi có dấu hiệu vi phạm hành vi không chấp nhận.
- Hội nhập. Thay vì đọc slide giá trị, người mới nghe những câu chuyện thật: một lần công ty chịu mất hợp đồng để giữ nguyên tắc, một lần ai đó được ghi nhận vì nói thật dù gây khó chịu. Câu chuyện có chi phí là bằng chứng mạnh nhất cho thấy giá trị là thật.
- Đánh giá hiệu suất. Tách hai trục: kết quả đạt được (cái gì) và cách đạt được (như thế nào, theo bộ hành vi). Người kết quả cao nhưng hành vi kém không được xếp loại cao nhất. Nhiều công ty dùng ma trận hai trục này để làm rõ thông điệp.
- Thăng chức. Đây là điểm chạm mạnh nhất, vì mỗi lần thăng chức là một tuyên bố công khai về mẫu người tổ chức muốn nhân lên. Hồ sơ thăng chức nên có phần bằng chứng hành vi theo giá trị, không chỉ thành tích.
- Cho thôi việc. Khi người vi phạm nghiêm trọng hành vi không chấp nhận được xử lý thoả đáng, kể cả khi họ giỏi chuyên môn, cả tổ chức hiểu ranh giới là thật. Khi họ được bỏ qua, mọi tài liệu giá trị mất hiệu lực. Việc xử lý phải đúng quy trình kỷ luật theo nội quy lao động và pháp luật hiện hành.
Năm điểm chạm này cũng là năm nơi kiểm tra: nếu một giá trị không xuất hiện ở bất kỳ điểm nào, nó có lẽ thuộc nhóm giá trị khát vọng chứ chưa phải cốt lõi.
Hành vi của lãnh đạo: tín hiệu mạnh nhất
Nhân viên học văn hoá bằng cách quan sát người có quyền. Edgar Schein mô tả các cơ chế chính để lãnh đạo gieo văn hoá: điều họ chú ý, đo lường và kiểm soát thường xuyên; cách họ phản ứng với khủng hoảng; cách phân bổ nguồn lực; điều họ chủ động làm gương; cách phân bổ phần thưởng và địa vị; tiêu chí tuyển, thăng chức và cho nghỉ. Lời nói trong các buổi họp toàn thể chỉ là một tín hiệu yếu so với những cơ chế này.
Vì vậy một bài tập hữu ích cho ban lãnh đạo là rà lại ba tháng gần nhất: câu hỏi nào lãnh đạo hỏi nhiều nhất trong giao ban, người nào được khen công khai và vì sao, ngân sách bị cắt ở đâu khi doanh thu giảm. Nếu giá trị là “con người là tài sản” nhưng ngân sách đào tạo bị cắt đầu tiên, nhân viên đã có câu trả lời.
Một thực hành đơn giản: mỗi lần lãnh đạo ra quyết định khó, nói rõ quyết định dựa trên giá trị nào và đánh đổi điều gì. Việc gọi tên đánh đổi giúp nhân viên thấy giá trị được dùng như công cụ ra quyết định chứ không phải đồ trang trí.
Đo khoảng cách giữa nói và làm
Có ba nguồn dữ liệu bổ sung cho nhau. Nguồn thứ nhất là khảo sát hành vi: thay vì hỏi “công ty có sống đúng giá trị không”, hỏi về hành vi cụ thể đã chứng kiến, ví dụ “trong ba tháng qua, khi bạn báo tin xấu cho quản lý trực tiếp, phản ứng thường là gì”. Câu hỏi cụ thể giảm thiên lệch trả lời theo mong muốn xã hội.
Nguồn thứ hai là dữ liệu quyết định nhân sự. Tỷ lệ người được thăng chức có điểm hành vi cao so với điểm kết quả; số trường hợp vi phạm hành vi không chấp nhận được xử lý; tỷ lệ nghỉ việc ở các nhóm có quản lý điểm hành vi thấp. Nếu điểm hành vi không giải thích được ai được thăng chức, giá trị đang không có trọng lượng.
Nguồn thứ ba là định tính: câu chuyện nhân viên kể cho người mới, những gì được nhắc trong phỏng vấn nghỉ việc, các ý kiến qua kênh góp ý ẩn danh. Khi câu chuyện truyền miệng mâu thuẫn với tài liệu chính thức, tin vào câu chuyện truyền miệng.
Nên đo định kỳ hằng năm và trình bày kết quả cho ban lãnh đạo dưới dạng khoảng cách theo từng giá trị, kèm một hai hành động sửa cụ thể, thay vì một chỉ số văn hoá tổng hợp khó hành động.
Câu hỏi thường gặp
Một công ty nên có bao nhiêu giá trị cốt lõi?
Thường từ ba đến năm. Ít hơn ba khó bao quát những đánh đổi chính; nhiều hơn năm thì nhân viên không nhớ và giá trị bắt đầu chồng lấn. Quan trọng hơn con số là mỗi giá trị phải phân biệt được công ty với một công ty khác cùng ngành, và phải có chi phí khi giữ nó.
Có nên thay đổi giá trị khi chiến lược thay đổi?
Giá trị cốt lõi theo nghĩa của Lencioni nên ổn định qua nhiều chiến lược. Điều thường cần thay đổi là cách diễn đạt hành vi và các giá trị khát vọng đi kèm chiến lược mới. Nếu thấy phải đổi giá trị cốt lõi mỗi vài năm, có lẽ danh sách cũ là giá trị khát vọng chứ không phải cốt lõi.
Chấm điểm hành vi có dễ thiên vị không?
Có, nhất là khi hành vi mô tả mơ hồ. Giảm thiên vị bằng cách yêu cầu ví dụ cụ thể cho mỗi điểm, dùng nhiều nguồn đánh giá, và họp hiệu chỉnh giữa các quản lý để so sánh cách chấm. Cũng nên kiểm tra định kỳ xem điểm hành vi có chênh lệch theo giới tính, tuổi hoặc vùng miền không giải thích được.
Làm sao xử lý người giỏi nhưng vi phạm giá trị?
Bắt đầu bằng phản hồi trực tiếp, cụ thể về hành vi và hệ quả, kèm kỳ vọng thay đổi và thời hạn. Nếu không cải thiện, cần hệ quả thật như không thăng chức, không xếp loại cao, và cuối cùng là chấm dứt hợp tác theo đúng quy trình pháp luật. Giữ lại người như vậy vì kết quả ngắn hạn thường làm mất nhiều người tốt hơn.
Doanh nghiệp nhỏ dưới 50 người có cần làm bộ hành vi không?
Cần, nhưng gọn hơn. Ở quy mô nhỏ, chủ doanh nghiệp là văn hoá; viết ra vài hành vi giúp người mới hiểu nhanh và giúp chủ doanh nghiệp không phải giải thích lại từng lần. Đây cũng là lúc dễ nhất để đặt nền, vì thay đổi văn hoá ở quy mô vài trăm người tốn kém hơn nhiều.
Có nên gắn thưởng tiền với điểm hành vi theo giá trị?
Gắn trực tiếp từng điểm với tiền dễ khiến hành vi trở thành màn trình diễn. Cách thường dùng là để hành vi ảnh hưởng đến xếp loại tổng thể và quyết định thăng chức, đồng thời dùng ghi nhận công khai, phi tài chính cho những hành động thể hiện giá trị rõ rệt.
