Mô hình Hofstede là khung so sánh văn hoá quốc gia theo sáu chiều: khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân và tập thể, nam tính và nữ tính, né tránh bất định, định hướng dài hạn và mức độ tự do hưởng thụ. Theo các bảng xếp hạng do nhóm Hofstede công bố, Việt Nam thuộc nhóm có khoảng cách quyền lực cao và thiên về chủ nghĩa tập thể, hai đặc điểm hiện ra rõ trong cách họp hành, phản hồi và ra quyết định ở nhiều doanh nghiệp.
Với người làm nhân sự và quản lý, giá trị của mô hình là giải thích vì sao cùng một công cụ quản trị, như đánh giá 360 độ hay họp phản biện, vận hành khác nhau ở các nước. Nhưng mô hình cũng có giới hạn nghiêm trọng nếu dùng để đoán hành vi một cá nhân cụ thể. Bài này trình bày cả hai mặt.
Nguồn gốc nghiên cứu và sáu chiều
Geert Hofstede, nhà tâm lý học xã hội người Hà Lan, phân tích dữ liệu khảo sát thái độ của nhân viên IBM ở hàng chục quốc gia, thu thập từ cuối thập niên 1960 đến đầu thập niên 1970. Vì người trả lời làm cùng một công ty, cùng loại công việc, khác biệt giữa các nước có thể quy phần lớn cho văn hoá quốc gia. Kết quả được công bố trong cuốn Culture’s Consequences năm 1980 với bốn chiều đầu tiên.
Chiều thứ năm, định hướng dài hạn, được bổ sung sau nghiên cứu của Michael Bond với bảng hỏi do các học giả Trung Hoa thiết kế. Chiều thứ sáu, tự do hưởng thụ và kiềm chế, được thêm vào năm 2010 dựa trên dữ liệu Khảo sát Giá trị Thế giới do Michael Minkov phân tích.
Sáu chiều được hiểu như sau. Khoảng cách quyền lực: mức độ người ít quyền chấp nhận và kỳ vọng quyền lực phân bố không đều. Cá nhân và tập thể: con người tự xác định mình qua cá nhân hay qua nhóm. Nam tính và nữ tính: xã hội đề cao cạnh tranh, thành tích hay chăm sóc, chất lượng cuộc sống. Né tránh bất định: mức độ khó chịu với tình huống mơ hồ, cần quy tắc. Định hướng dài hạn: coi trọng tiết kiệm, kiên trì, thích nghi hay truyền thống và kết quả ngắn hạn. Tự do hưởng thụ: mức độ cho phép thoả mãn mong muốn tự nhiên.
Các chiều văn hoá hiện ra trong công sở Việt Nam như thế nào
Bảng sau mô tả những biểu hiện thường được ghi nhận. Đây là khuynh hướng ở cấp nhóm, không phải mô tả mọi người hay mọi công ty:
| Chiều văn hoá | Khuynh hướng thường được ghi nhận | Biểu hiện trong công việc | Hàm ý cho quản trị nhân sự |
|---|---|---|---|
| Khoảng cách quyền lực | Cao | Ít phản biện cấp trên trong họp; chờ chỉ đạo; quyết định dồn lên trên | Công cụ góp ý cần kênh an toàn, ẩn danh; quản lý phải chủ động mời ý kiến |
| Cá nhân và tập thể | Thiên về tập thể | Gắn bó với nhóm, ngại làm mất lòng; quan hệ cá nhân ảnh hưởng đến công việc | Thưởng nhóm phát huy tốt; đánh giá cá nhân cần tiêu chí rõ để tránh nể nang |
| Giữ thể diện | Rất quan trọng (gắn với tính tập thể) | Không nói “không” trực tiếp; phê bình công khai gây tổn thương sâu | Phản hồi tiêu cực nên riêng tư; câu hỏi mở thay vì chất vấn |
| Né tránh bất định | Thường được xếp ở mức thấp đến trung bình | Linh hoạt, chấp nhận thay đổi kế hoạch; quy trình viết ra có thể không được tuân thủ chặt | Quy trình cần giải thích lý do và được giám sát thực hành, không chỉ ban hành |
| Giao tiếp | Ngữ cảnh cao | Ý nghĩa nằm ở ngụ ý, giọng điệu, quan hệ; “để em xem” có thể là từ chối | Xác nhận lại bằng văn bản; đào tạo quản lý nước ngoài đọc tín hiệu |
Giao tiếp ngữ cảnh cao không phải chiều của Hofstede mà là khái niệm của nhà nhân học Edward T. Hall (1976), được đưa vào bảng vì liên quan chặt với các chiều trên. Điểm số cụ thể cho Việt Nam có trên trang của nhóm Hofstede, nhưng nên đọc như ước lượng: dữ liệu Việt Nam không nằm trong mẫu IBM gốc mà được bổ sung sau qua các nghiên cứu thay thế.
Văn hoá quốc gia và văn hoá công ty khác nhau ở đâu
Một phát hiện ít được biết của chính Hofstede: năm 1990, ông và cộng sự công bố nghiên cứu trên Administrative Science Quarterly so sánh các tổ chức ở Đan Mạch và Hà Lan. Kết luận là văn hoá quốc gia khác nhau chủ yếu ở giá trị (điều người ta cho là tốt, đúng, đáng muốn), học từ nhỏ trong gia đình và trường học; còn văn hoá tổ chức khác nhau chủ yếu ở thực hành (biểu tượng, nghi thức, cách làm hằng ngày), học khi đi làm.
Hệ quả cho quản trị rất thực tế. Một công ty không thể thay đổi giá trị gốc mà nhân viên mang từ xã hội vào, nhưng hoàn toàn có thể xây những thực hành khác với chuẩn mực xã hội chung. Một công ty Việt có thể có văn hoá phản biện cởi mở nếu thiết kế thực hành phù hợp: người cấp thấp phát biểu trước, có vai trò “người phản biện được chỉ định” luân phiên, góp ý qua văn bản trước họp. Những thực hành này không đòi nhân viên từ bỏ sự tôn trọng người lớn tuổi, chỉ tạo ra cấu trúc để ý kiến được nêu mà không mất thể diện.
Ngược lại, một công ty đa quốc gia mang nguyên thực hành từ trụ sở sang, như họp phản biện thẳng thừng hay xếp hạng công khai, có thể gặp kháng cự ngầm vì va chạm với giá trị địa phương. Chỗ cần thiết kế là thực hành, không phải bắt người ta đổi giá trị.
Phê bình học thuật cần biết
Quốc gia không phải đơn vị văn hoá đồng nhất. Brendan McSweeney trong bài phê bình năm 2002 trên Human Relations lập luận rằng giả định mỗi quốc gia có một văn hoá thống nhất là quá đơn giản; khác biệt vùng miền, thế hệ, thành thị nông thôn có thể lớn hơn khác biệt giữa các nước. Ở Việt Nam, khác biệt giữa một công ty công nghệ ở Thành phố Hồ Chí Minh và một doanh nghiệp sản xuất truyền thống ở tỉnh là rất đáng kể.
Ngụy biện sinh thái. Điểm số quốc gia là trung bình; dùng nó để đoán hành vi một cá nhân là sai lầm thống kê. Chính Hofstede cảnh báo điều này. Một nhân viên Việt cụ thể có thể rất thẳng thắn và độc lập.
Dữ liệu cũ và mẫu hẹp. Dữ liệu gốc từ nhân viên một công ty công nghệ Mỹ cách đây hơn năm mươi năm. Văn hoá thay đổi theo thời gian, đặc biệt ở các nền kinh tế phát triển nhanh.
Mô hình thay thế. Dự án GLOBE do Robert House dẫn dắt, công bố kết quả chính năm 2004, đo chín chiều và tách biệt “thực hành hiện tại” với “giá trị mong muốn”, đôi khi cho kết quả ngược nhau. Erin Meyer trong cuốn The Culture Map (2014) đưa ra tám thang đo gần với tình huống công sở hơn: giao tiếp, đánh giá tiêu cực, thuyết phục, lãnh đạo, ra quyết định, tin tưởng, bất đồng, lịch trình.
Áp dụng cho quản lý nhóm đa quốc tịch
Doanh nghiệp FDI tại Việt Nam và doanh nghiệp Việt mở rộng ra nước ngoài đều gặp bài toán quản lý đa văn hoá. Quy trình sau giúp dùng các mô hình văn hoá một cách hữu ích thay vì rập khuôn:
- Dùng mô hình để đặt câu hỏi, không để kết luận. Thấy nhân viên im lặng trong họp, mô hình gợi ý một giả thuyết (khoảng cách quyền lực), cần kiểm tra bằng cách hỏi riêng.
- Xây quy ước chung tường minh. Nhóm đa văn hoá cần nói rõ những điều mà nhóm đồng văn hoá ngầm hiểu: thế nào là đúng giờ, phản đối thế nào là chấp nhận được, “có” nghĩa là đồng ý hay chỉ là đã nghe.
- Đào tạo hai chiều. Không chỉ dạy nhân viên Việt “nói thẳng hơn” mà cũng dạy quản lý nước ngoài đọc tín hiệu gián tiếp và tạo kênh an toàn.
- Điều chỉnh công cụ nhân sự. Đánh giá 360 độ ẩn danh hoàn toàn, phản hồi tiêu cực trong gặp riêng, mục tiêu nhóm bên cạnh mục tiêu cá nhân.
- Chọn người cầu nối. Những người đã làm việc lâu trong cả hai môi trường thường là kênh hiệu quả để giải mã hiểu lầm, nên được giao vai trò rõ ràng thay vì làm thêm không chính thức.
Mục tiêu cuối cùng không phải biến ai thành người của văn hoá khác, mà là tạo một văn hoá nhóm thứ ba nơi các khác biệt được nói ra và có quy ước xử lý.
Thế hệ trẻ và sự dịch chuyển
Nhiều quản lý tại Việt Nam ghi nhận thế hệ nhân viên sinh sau năm 1995, lớn lên với internet và môi trường giáo dục cởi mở hơn, thẳng thắn hơn với cấp trên và kỳ vọng được giải thích lý do của quyết định. Đây là quan sát phổ biến nhưng nên thận trọng: các nghiên cứu về khác biệt thế hệ nói chung cho thấy khác biệt thường nhỏ hơn mức người ta cảm nhận, và phần lớn khác biệt có thể do giai đoạn cuộc đời (người trẻ ở thời điểm nào cũng ít ràng buộc hơn) chứ không phải do thế hệ.
Dù vậy, có một thay đổi cấu trúc rõ ràng: lao động trí thức trẻ ngày nay có nhiều lựa chọn việc làm hơn, kể cả làm từ xa cho công ty nước ngoài. Khi chi phí chuyển việc thấp, người lao động ít chịu đựng những thực hành quản lý gia trưởng hơn trước. Doanh nghiệp giữ cách quản lý khoảng cách quyền lực rất cao sẽ thấy điều này qua tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm tài năng trẻ.
Hàm ý cho nhân sự là văn hoá công ty có thể và nên đi trước một bước so với chuẩn mực xã hội chung ở những thực hành giúp tổ chức hiệu quả hơn, như mời góp ý, giải thích quyết định, đánh giá dựa trên kết quả, đồng thời giữ những điểm mạnh như sự gắn bó và tôn trọng lẫn nhau.
Câu hỏi thường gặp
Có thể dùng điểm Hofstede để tuyển người phù hợp không?
Không nên. Điểm số mô tả trung bình quốc gia, không mô tả cá nhân, và dùng quốc tịch hay vùng miền làm tiêu chí tuyển dụng dễ dẫn tới phân biệt đối xử. Muốn đánh giá khả năng làm việc trong môi trường đa văn hoá, nên hỏi về kinh nghiệm và hành vi cụ thể trong phỏng vấn có cấu trúc.
Điểm số của Việt Nam lấy từ đâu khi Việt Nam không có trong khảo sát IBM gốc?
Điểm Việt Nam được ước lượng sau này dựa trên các nghiên cứu lặp lại và dữ liệu khảo sát khác, theo phương pháp nhóm Hofstede công bố. Vì vậy độ tin cậy thấp hơn các nước trong mẫu gốc, và nên dùng như gợi ý định hướng chứ không phải số đo chính xác.
Văn hoá tập thể có làm đánh giá hiệu suất cá nhân kém hiệu quả không?
Có thể khiến người đánh giá nể nang, chấm đều tay để giữ hoà khí. Cách khắc phục là tiêu chí rõ ràng gắn với kết quả đo được, họp hiệu chỉnh giữa các quản lý, và kết hợp thưởng nhóm với thưởng cá nhân để không đặt đồng nghiệp vào thế đối đầu.
Erin Meyer và Hofstede khác nhau thế nào khi dùng trong công ty?
Hofstede đo giá trị xã hội ở cấp quốc gia dựa trên dữ liệu khảo sát lớn. Meyer xây thang đo dựa trên quan sát tình huống công sở, như cách đưa phản hồi tiêu cực hay cách ra quyết định, nên dễ dùng hơn cho huấn luyện quản lý. Meyer cũng nhấn mạnh vị trí tương đối: một văn hoá trông thẳng thắn hay gián tiếp tuỳ vào văn hoá so sánh.
Doanh nghiệp Việt mở chi nhánh ở nước ngoài nên bắt đầu từ đâu?
Bắt đầu bằng việc tìm hiểu thực hành lao động và chuẩn mực công sở ở nước sở tại, tuyển hoặc chọn người cầu nối hiểu cả hai bên, và quyết định rõ thực hành nào là cốt lõi phải giữ, thực hành nào nên điều chỉnh theo địa phương. Pháp luật lao động nước sở tại cần được tư vấn chuyên môn riêng.
