Chỉ số tuyển dụng là các con số đo một quy trình tuyển dụng nhanh đến đâu, tốn bao nhiêu và chọn được người tốt đến mức nào. Bốn chỉ số cốt lõi là thời gian lấp vị trí (time-to-fill), thời gian tuyển một ứng viên (time-to-hire), chi phí trên mỗi người được tuyển (cost-per-hire) và chất lượng tuyển dụng (quality of hire). Ba chỉ số đầu dễ tính; chỉ số thứ tư khó nhất nhưng quan trọng nhất.
Đo chỉ số không phải để có báo cáo đẹp mà để biết nên sửa chỗ nào. Một bộ phận tuyển dụng tuyển rất nhanh và rất rẻ nhưng một nửa số người nghỉ trong ba tháng thì đang làm hỏng việc với chi phí thấp. Bài này trình bày định nghĩa chuẩn, công thức, ví dụ số giả định, các chỉ số bổ trợ và những bẫy khi biến chỉ số thành mục tiêu cứng.
Ba nhóm câu hỏi mà chỉ số phải trả lời
Trước khi chọn chỉ số, cần biết mình đang hỏi gì. Có ba nhóm câu hỏi khác nhau. Hiệu suất quy trình: quy trình có trôi chảy không, mất bao lâu, mất ứng viên ở tầng nào. Chi phí: mỗi người được tuyển tốn bao nhiêu tiền và bao nhiêu giờ công. Kết quả: người được tuyển có làm tốt, có ở lại, quản lý có hài lòng không. Hai nhóm đầu đo đầu vào và quá trình; nhóm thứ ba đo đầu ra.
Phần lớn doanh nghiệp chỉ đo hai nhóm đầu vì dữ liệu có sẵn ngay khi kết thúc đợt tuyển. Nhóm thứ ba đòi hỏi chờ vài tháng và phối hợp với quản lý trực tiếp, nên hay bị bỏ. Hệ quả là bộ phận tuyển dụng được khen vì nhanh và rẻ, trong khi chi phí thật của một quyết định tuyển sai, gồm lương trả cho người không đạt, thời gian quản lý kèm cặp, và chi phí tuyển lại, không hiện lên ở đâu.
Một bộ chỉ số cân bằng cần ít nhất một chỉ số cho mỗi nhóm. Với doanh nghiệp mới bắt đầu đo, bộ tối thiểu hợp lý là: thời gian lấp vị trí, chi phí trên mỗi người được tuyển, tỷ lệ nhận lời và tỷ lệ còn làm sau thử việc. Bốn con số này đủ để phát hiện phần lớn vấn đề lớn.
Time-to-fill và time-to-hire: hai đồng hồ khác nhau
Time-to-fill đo từ ngày đề xuất tuyển được phê duyệt (hoặc ngày vị trí chính thức mở) đến ngày ứng viên nhận lời. Nó trả lời câu hỏi của doanh nghiệp: vị trí này trống bao lâu. Con số này chịu ảnh hưởng của mọi thứ: thời gian viết mô tả công việc, thời gian chờ ứng viên, tốc độ phỏng vấn, thời gian đàm phán.
Time-to-hire đo từ ngày ứng viên được chọn lần đầu đi vào quy trình (nộp hồ sơ hoặc được liên hệ) đến ngày người đó nhận lời. Nó trả lời câu hỏi của ứng viên: kể từ khi tiếp xúc, công ty mất bao lâu để quyết định. Chỉ số này phản ánh tốc độ của chính quy trình đánh giá và rất nhạy với trải nghiệm ứng viên, vì ứng viên giỏi thường không chờ lâu.
Ví dụ giả định: đề xuất tuyển kế toán tổng hợp được duyệt ngày 1/3. Tin đăng ngày 8/3. Ứng viên A nộp ngày 20/3, phỏng vấn ngày 27/3 và 3/4, nhận thư mời ngày 10/4, nhận lời ngày 12/4. Time-to-fill là 42 ngày (1/3 đến 12/4); time-to-hire là 23 ngày (20/3 đến 12/4). Nếu muốn rút time-to-fill, chỗ cần xem là một tuần trước khi đăng tin và gần hai tuần chờ hồ sơ tốt; nếu muốn rút time-to-hire, chỗ cần xem là một tuần giữa vòng cuối và thư mời.
Một số tổ chức còn đo thêm thời gian đến ngày bắt đầu làm việc, vì với vị trí có thời gian báo trước dài, khoảng từ nhận lời đến đi làm có thể chiếm gần nửa tổng thời gian. Dù dùng định nghĩa nào, điều quan trọng là định nghĩa nhất quán giữa các đợt và ghi rõ trong báo cáo, vì hai công ty dùng hai mốc khác nhau sẽ cho ra những con số không so được.
Cost-per-hire: công thức và những khoản hay bị bỏ sót
Năm 2012, Hiệp hội Quản trị Nhân sự Mỹ (SHRM) và Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Mỹ (ANSI) công bố một tiêu chuẩn về chi phí trên mỗi người được tuyển, với công thức cơ bản: (tổng chi phí bên ngoài + tổng chi phí nội bộ) chia cho tổng số người được tuyển trong kỳ. Giá trị của tiêu chuẩn này nằm ở việc liệt kê rõ khoản nào được tính, để các con số so sánh được với nhau.
| Nhóm | Khoản thường tính | Hay bị bỏ sót |
|---|---|---|
| Chi phí bên ngoài | Phí đăng tin, phí dịch vụ tìm kiếm nhân sự, sự kiện tuyển dụng, quảng cáo tuyển dụng | Chi phí đi lại và lưu trú của ứng viên ở xa, kiểm tra lý lịch, bài kiểm tra trực tuyến trả phí |
| Chi phí nội bộ | Lương của nhân viên tuyển dụng theo tỷ lệ thời gian | Giờ công của quản lý và chuyên gia tham gia phỏng vấn, chấm bài làm thử |
| Thưởng giới thiệu | Khoản thưởng trả cho nhân viên giới thiệu | Thưởng chia đợt trả ở kỳ sau, cần phân bổ đúng kỳ |
| Công cụ | Phần mềm quản lý tuyển dụng | Phân bổ chi phí năm theo số người tuyển |
Ví dụ giả định: trong một quý, công ty tuyển 10 người. Chi phí bên ngoài gồm đăng tin, một hợp đồng tìm kiếm cho một vị trí quản lý và thưởng giới thiệu, cộng lại 150 triệu đồng. Chi phí nội bộ ước tính: một chuyên viên tuyển dụng dành 70% thời gian cho tuyển, cộng khoảng 60 giờ phỏng vấn của các quản lý, quy đổi được 90 triệu đồng. Cost-per-hire là (150 + 90) / 10 = 24 triệu đồng. Nếu bỏ phần nội bộ, con số chỉ còn 15 triệu, thấp hơn gần 40% so với thực tế.
Cost-per-hire bình quân che mất sự khác biệt rất lớn giữa các nhóm vị trí. Một vị trí quản lý cấp cao có thể tốn gấp nhiều lần một nhân viên bán hàng. Nên tính riêng cho từng nhóm và đừng so con số của công ty tuyển chủ yếu công nhân với công ty tuyển chủ yếu kỹ sư.
Chất lượng tuyển dụng: chỉ số khó nhất
Không có định nghĩa chuẩn. Khác với cost-per-hire, chất lượng tuyển dụng không có công thức được chấp nhận rộng rãi. Mỗi tổ chức tự định nghĩa dựa trên những gì họ coi là thành công của một quyết định tuyển. Điều đó không làm nó kém giá trị, nhưng đòi hỏi định nghĩa rõ từ đầu và giữ ổn định qua thời gian.
Thành phần thường dùng. Đánh giá hiệu suất của người mới sau 6 hoặc 12 tháng; thời gian để đạt năng suất đầy đủ (ramp-up time); việc người đó còn làm sau một năm; và mức hài lòng của quản lý trực tiếp, hỏi bằng một hai câu cố định. Nhiều tổ chức gộp các thành phần thành một điểm tổng hợp có trọng số.
Ví dụ một điểm tổng hợp. Một cách đơn giản: chất lượng = trung bình của (điểm đánh giá hiệu suất quy về thang 100, tỷ lệ còn làm sau 12 tháng tính bằng phần trăm, điểm hài lòng của quản lý quy về thang 100). Các trọng số chỉ là ví dụ giả định; điều quan trọng là áp cùng cách tính cho mọi đợt.
Giới hạn cần biết. Đánh giá hiệu suất chịu thiên kiến của người đánh giá, và người được tuyển còn chịu ảnh hưởng của hội nhập, người quản lý, điều kiện công việc chứ không chỉ của quyết định tuyển. Vì thế, chất lượng tuyển dụng nên được đọc như tín hiệu theo xu hướng và theo nhóm, không dùng để kết luận về từng quyết định đơn lẻ.
Giá trị thật của chỉ số này. Khi nối chất lượng tuyển dụng với nguồn ứng viên, người phỏng vấn và phương pháp đánh giá, doanh nghiệp bắt đầu thấy kênh nào, cách đánh giá nào, thậm chí người phỏng vấn nào chọn được người tốt hơn. Đó là vòng phản hồi giúp quy trình tuyển dụng tự cải thiện.
Các chỉ số bổ trợ nên theo dõi
Ngoài bốn chỉ số cốt lõi, một số chỉ số phụ giúp chẩn đoán vấn đề cụ thể. Không cần theo dõi tất cả; chọn những chỉ số trả lời được câu hỏi doanh nghiệp đang có.
| Chỉ số | Cách tính | Khi nào hữu ích |
|---|---|---|
| Tỷ lệ nhận lời | Số người nhận lời ÷ số thư mời đã gửi | Nghi ngờ đề nghị kém cạnh tranh hoặc quy trình quá chậm |
| Tỷ lệ nghỉ việc 90 ngày | Số người nghỉ trong 90 ngày đầu ÷ số người bắt đầu làm | Phát hiện tuyển sai hoặc hội nhập kém |
| Số hồ sơ trên mỗi người tuyển | Tổng hồ sơ ÷ số người được tuyển | Đánh giá độ nhắm trúng của kênh và tin đăng |
| Tỷ lệ chuyển đổi từng tầng phễu | Số đi qua tầng sau ÷ số ở tầng trước | Tìm chỗ quy trình đang rò ứng viên |
| Tỷ lệ tuyển theo nguồn | Số người tuyển từ một nguồn ÷ tổng số người tuyển | Phân bổ ngân sách giữa các kênh |
| Hài lòng của ứng viên | Khảo sát ngắn sau quy trình, cả người đỗ và trượt | Cải thiện trải nghiệm và hình ảnh nhà tuyển dụng |
Tỷ lệ nghỉ việc 90 ngày đặc biệt đáng theo dõi vì nó là cầu nối giữa tuyển dụng và hội nhập. Nếu tỷ lệ này cao, cần phỏng vấn ngắn những người nghỉ để biết lý do nằm ở thông tin sai lệch khi tuyển, ở người quản lý, hay ở điều kiện công việc thực tế.
Bẫy khi biến chỉ số thành mục tiêu
Định luật Goodhart. Nhà kinh tế Charles Goodhart nêu nhận xét năm 1975 mà sau này thường được diễn đạt lại thành: khi một thước đo trở thành mục tiêu, nó không còn là thước đo tốt. Giao chỉ tiêu time-to-fill cứng cho bộ phận tuyển dụng, họ có động cơ chọn ứng viên sẵn có nhất thay vì phù hợp nhất.
Tối ưu một chỉ số làm xấu chỉ số khác. Cắt cost-per-hire bằng cách bỏ kênh tìm kiếm cho vị trí khan hiếm có thể kéo dài thời gian trống vị trí, và chi phí của một vị trí quan trọng bị bỏ trống có thể lớn hơn nhiều so với khoản tiết kiệm. Luôn đọc các chỉ số cùng nhau.
So sánh với "chuẩn ngành" không cùng định nghĩa. Các con số bình quân được công bố trên mạng thường không nói rõ cách tính, thị trường, nhóm vị trí. So với chúng dễ dẫn tới kết luận sai. Chuẩn đáng tin nhất là chính doanh nghiệp ở các kỳ trước.
Đo mà không ai dùng. Báo cáo hằng tháng với hai mươi chỉ số mà không ai ra quyết định gì từ đó chỉ tốn công. Mỗi chỉ số nên gắn với một câu hỏi và một người có quyền hành động khi con số xấu đi.
Dựng bảng theo dõi tuyển dụng hằng tháng
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể bắt đầu với một bảng tính theo các bước sau, không cần phần mềm chuyên dụng.
- Tạo một trang danh sách vị trí với các cột: mã vị trí, bộ phận, ngày duyệt, ngày đăng tin, ngày nhận lời, ngày bắt đầu, nguồn người được tuyển, chi phí bên ngoài.
- Tạo một trang danh sách ứng viên với các cột: mã vị trí, nguồn, ngày nộp, tầng cao nhất đã qua, lý do loại, ngày nhận lời (nếu có).
- Thêm cột theo dõi sau tuyển: còn làm sau 90 ngày, đánh giá của quản lý sau 6 tháng, còn làm sau 12 tháng.
- Từ hai trang trên, tính tự động bốn chỉ số cốt lõi và tỷ lệ nghỉ 90 ngày theo tháng và theo nhóm vị trí.
- Mỗi tháng, chọn một chỉ số xấu nhất và tìm nguyên nhân bằng cách đọc lại dữ liệu chi tiết, không chỉ nhìn con số tổng.
- Mỗi quý, báo cáo cho ban giám đốc một trang: bốn chỉ số cốt lõi, xu hướng so với quý trước, một việc đã sửa và một việc sẽ sửa.
Bảng theo dõi chỉ có giá trị khi dữ liệu được nhập ngay lúc sự kiện xảy ra. Nhập bù vào cuối tháng gần như chắc chắn sai ngày và thiếu lý do loại, mà lý do loại lại là thông tin quý nhất để cải thiện tiêu chí và kênh.
Câu hỏi thường gặp
Time-to-fill bao nhiêu ngày là tốt?
Không có con số tốt chung cho mọi vị trí và thị trường. Vị trí phổ thông thường nhanh, vị trí chuyên gia hoặc quản lý chậm hơn nhiều. Cách đặt mục tiêu hợp lý là lấy trung vị của chính doanh nghiệp theo từng nhóm vị trí, rồi tìm cách rút từng bước cụ thể trong quy trình.
Nên dùng trung bình hay trung vị khi báo cáo thời gian tuyển?
Trung vị thường đáng tin hơn vì vài vị trí rất khó có thể kéo trung bình lên cao bất thường. Có thể báo cáo cả hai, kèm số vị trí nằm ngoài khoảng thông thường để ban giám đốc thấy đó là trường hợp riêng hay xu hướng chung.
Có nên tính lương của người được tuyển vào cost-per-hire không?
Không. Lương là chi phí lao động sau khi đã tuyển, không phải chi phí tuyển. Tiêu chuẩn chi phí tuyển dụng tách riêng hai khoản này. Tuy vậy, khi so sánh phương án tuyển nhanh hơn với tuyển kỹ hơn, có thể ước tính thêm chi phí của thời gian vị trí bị bỏ trống.
Làm sao đo chất lượng tuyển dụng khi công ty chưa có hệ thống đánh giá hiệu suất?
Bắt đầu bằng hai thước đo đơn giản: còn làm sau 12 tháng hay không, và một câu hỏi cho quản lý sau ba và sáu tháng theo thang năm mức về việc nếu được chọn lại có tuyển người này không. Hai thước đo này đã cho tín hiệu hữu ích trong khi chờ xây hệ thống đánh giá đầy đủ.
Ai nên chịu trách nhiệm cho chỉ số chất lượng tuyển dụng?
Chất lượng là trách nhiệm chung. Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quy trình và tiêu chí, còn quản lý trực tiếp ra quyết định cuối và chịu trách nhiệm hội nhập. Gán toàn bộ cho bộ phận tuyển dụng vừa không công bằng vừa làm quản lý mất động lực tham gia đánh giá nghiêm túc.
Chỉ số nào nên báo cáo cho ban giám đốc?
Ít và ổn định: thời gian lấp vị trí theo nhóm, chi phí trên mỗi người tuyển, tỷ lệ nhận lời, tỷ lệ nghỉ việc 90 ngày và một chỉ số chất lượng. Kèm một hai dòng nhận định và đề xuất hành động, thay vì trang bảng số dày đặc.
