Đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training, OJT) là hình thức dạy việc ngay tại vị trí làm việc, bằng thiết bị và nhiệm vụ thật, thường do người làm giỏi hoặc trưởng nhóm hướng dẫn. Đây là hình thức đào tạo phổ biến nhất ở nhà xưởng, cửa hàng, bếp, kho, phòng khám, nhưng cũng là hình thức bị làm tuỳ tiện nhất: "cứ đứng xem anh làm rồi bắt chước".
TWI Job Instruction là phương pháp biến OJT thành quy trình có cấu trúc, gồm bốn bước: chuẩn bị người học, trình bày công việc, cho người học làm thử, và theo dõi sau đó. Đi kèm là bảng phân tích công việc tách mỗi thao tác thành bước quan trọng, điểm then chốt và lý do. Phương pháp ra đời từ chương trình Training Within Industry của Mỹ trong Thế chiến II và về sau ảnh hưởng đến cách đào tạo công nhân ở Toyota.
Bài này trình bày nguồn gốc TWI, cách lập bảng phân tích công việc, bốn bước dạy việc kèm ví dụ, cách chọn và đào tạo người hướng dẫn, và những lỗi khiến OJT thất bại.
Nguồn gốc: Training Within Industry và một câu nói còn nguyên giá trị
Khi Mỹ bước vào Thế chiến II, các nhà máy phải mở rộng sản xuất nhanh trong khi thợ lành nghề nhập ngũ, thay vào đó là hàng triệu lao động mới chưa từng làm công nghiệp. Chương trình Training Within Industry (TWI), vận hành từ năm 1940 đến 1945 dưới các cơ quan quản lý nhân lực thời chiến, phát triển ba chương trình ngắn cho người giám sát: Job Instruction (dạy việc), Job Methods (cải tiến cách làm) và Job Relations (quan hệ với nhân viên). Mỗi chương trình gọn trong khoảng mười giờ học, chia thành năm buổi.
Phương châm của Job Instruction thường được trích là: nếu người học chưa học được, là người dạy chưa dạy được. Câu này chuyển trách nhiệm từ người học sang người hướng dẫn và quy trình, một thay đổi tư duy quan trọng so với cách đổ lỗi "nó chậm hiểu" phổ biến ở nhiều xưởng.
Sau chiến tranh, TWI gần như bị lãng quên ở Mỹ nhưng được đưa sang Nhật trong thời kỳ tái thiết và được nhiều doanh nghiệp Nhật tiếp nhận. Các tài liệu về hệ thống sản xuất Toyota thường ghi nhận ảnh hưởng của TWI đến công việc chuẩn hoá và cải tiến liên tục. Từ thập niên 2000, TWI được quan tâm trở lại cùng với làn sóng sản xuất tinh gọn.
Bảng phân tích công việc: bước quan trọng, điểm then chốt, lý do
Trước khi dạy, người hướng dẫn phải tách công việc thành bảng ba cột. Đây là phần làm nên khác biệt của TWI so với "đứng xem rồi bắt chước". Ví dụ giả định cho thao tác may lộn cổ áo sơ mi ở một xưởng may:
| Bước quan trọng (làm gì) | Điểm then chốt (làm thế nào cho đúng) | Lý do |
|---|---|---|
| Đặt lá cổ lên bàn máy | Mặt phải úp vào nhau, mép trùng khít | Lệch mép thì cổ bị vênh sau khi lộn |
| May theo đường phấn | Giữ khoảng cách đường may đều; chậm lại ở góc nhọn | Đường may lệch làm cổ không cân hai bên |
| Xoay vải ở góc | Để kim cắm xuống vải trước khi nâng chân vịt | Tránh vải bị xê dịch, góc bị tù |
| Cắt bớt đường may ở góc | Cắt chéo, cách đường may một khoảng nhỏ, không cắt đứt chỉ | Góc lộn ra sắc mà không bị bung |
| Lộn và vuốt góc | Dùng dụng cụ đẩy góc nhẹ, không chọc thủng | Góc cổ đẹp, không rách |
Bước quan trọng là những đoạn làm tiến công việc lên, thường ba đến bảy bước; nếu nhiều hơn, chia công việc thành nhiều phần dạy riêng. Điểm then chốt là thứ quyết định làm đúng hay sai, an toàn hay nguy hiểm, nhanh hay chậm; đây thường là "mẹo nghề" mà người giỏi làm theo phản xạ và quên nói ra. Lý do giúp người học nhớ và tự điều chỉnh khi gặp tình huống hơi khác. Lập bảng này cũng thường làm lộ ra chỗ hai người hướng dẫn đang dạy hai cách khác nhau, cơ hội để thống nhất cách làm chuẩn.
Bốn bước dạy việc theo Job Instruction
Ngoài bảng phân tích, người hướng dẫn cần chuẩn bị trước lịch đào tạo (ai học việc gì, khi nào), dụng cụ, vật tư và sắp xếp chỗ làm việc như chuẩn. Khi đã sẵn sàng, bốn bước diễn ra như sau:
- Chuẩn bị người học. Giúp người học thoải mái, nói tên công việc, hỏi họ đã biết gì về việc này, tạo hứng thú bằng cách giải thích công việc này nằm ở đâu trong sản phẩm cuối cùng, và đặt họ ở vị trí nhìn đúng (thường là đứng cùng hướng với người làm, không đối diện).
- Trình bày công việc. Làm mẫu và nói từng bước quan trọng, mỗi lần một bước. Làm lại lần hai, nhấn mạnh từng điểm then chốt. Làm lần ba, nói kèm lý do. Dạy rõ ràng, đầy đủ, kiên nhẫn, không đưa nhiều hơn mức người học tiếp nhận được.
- Cho người học làm thử. Người học làm, người hướng dẫn sửa lỗi ngay. Người học làm lại và nói từng bước quan trọng; làm tiếp và nói điểm then chốt; làm tiếp và nói lý do. Tiếp tục cho đến khi chắc chắn người học đã hiểu.
- Theo dõi. Giao người học làm việc thật, chỉ định người để hỏi khi cần, kiểm tra thường xuyên lúc đầu, khuyến khích đặt câu hỏi, giảm dần mức kèm cặp khi người học vững.
Nhìn kỹ bước ba sẽ thấy ý đồ sư phạm: người học không chỉ làm theo mà phải tự nói ra bước, điểm then chốt và lý do. Việc nói ra buộc người học xử lý nội dung sâu hơn và cho người hướng dẫn bằng chứng trực tiếp về việc họ hiểu đến đâu. Đây cũng là lý do TWI hiệu quả với những thao tác có rủi ro an toàn: người hướng dẫn nghe được người học có nhớ điểm then chốt an toàn hay không, thay vì đoán.
Chọn và đào tạo người hướng dẫn tại chỗ
Người làm giỏi nhất chưa chắc là người dạy tốt nhất. Người làm giỏi thường đã tự động hoá kỹ năng, không còn ý thức về các điểm then chốt, và có thể thiếu kiên nhẫn với người chậm. Tiêu chí chọn nên gồm cả tay nghề vững, thái độ tôn trọng người học và khả năng diễn đạt rõ.
Người hướng dẫn cần được dạy cách dạy. Chương trình TWI gốc dạy chính người giám sát cách dạy, qua thực hành nhiều lần với công việc thật của họ. Một khoá ngắn cho người hướng dẫn, trong đó mỗi người lập bảng phân tích cho một công việc và dạy thử trước nhóm, cho kết quả tốt hơn nhiều khoá lý thuyết sư phạm.
Ghi nhận vai trò hướng dẫn. Nếu người hướng dẫn vẫn phải đạt đủ sản lượng cá nhân như bình thường trong khi kèm người mới, họ sẽ dạy qua loa. Cần giảm chỉ tiêu tương ứng, có phụ cấp hoặc tính vào đánh giá hiệu suất.
Ma trận kỹ năng để biết ai dạy được gì. Một bảng liệt kê nhân viên theo hàng và công việc theo cột, đánh dấu mức thành thạo của từng người, giúp trưởng ca biết ai đã học việc gì, ai có thể dạy việc gì, và công việc nào đang chỉ có một người biết làm, tức là rủi ro.
Những lỗi khiến đào tạo tại chỗ thất bại
Phần lớn lỗi OJT không phải do thiếu thiện chí mà do thiếu cấu trúc. Những lỗi hay gặp nhất ở xưởng sản xuất và cửa hàng Việt Nam:
- Dạy cả ca trong một lần. Người mới được dẫn đi một vòng, nghe giải thích hàng chục thao tác, rồi tự làm. Người học chỉ nhớ được một phần nhỏ. TWI chia công việc thành phần nhỏ, dạy từng phần đến khi vững.
- Mỗi người hướng dẫn một cách. Người mới học ca sáng một cách, ca chiều bị sửa theo cách khác. Bảng phân tích công việc thống nhất giữa các người hướng dẫn giải quyết việc này.
- Chỉ làm mẫu, không cho làm thử có kiểm tra. Người học gật đầu "em hiểu rồi" nhưng thực ra chưa hiểu, và sẽ không hỏi lại vì ngại.
- Bỏ người học tự làm quá sớm. Thiếu bước theo dõi, lỗi nhỏ thành thói quen và khó sửa về sau.
- Không dạy lý do. Người học làm đúng khi mọi thứ như chuẩn, nhưng lúng túng khi vật tư hơi khác hoặc máy có biểu hiện lạ.
- Đổ lỗi cho người học. Khi người mới làm hỏng, phản ứng "đã chỉ rồi mà" thay vì xem lại cách dạy. Phương châm của TWI tồn tại chính là để chống phản xạ này.
Khắc phục những lỗi này không cần ngân sách lớn. Cần nhất là thời gian để người hướng dẫn lập bảng phân tích cho những công việc chính và luyện bốn bước dạy cho thuần thục.
Mở rộng ra ngoài nhà xưởng: dịch vụ, bán lẻ, văn phòng
TWI sinh ra ở nhà máy, nhưng logic của nó áp dụng cho mọi công việc có thao tác lặp lại và tiêu chuẩn rõ: pha chế đồ uống, mở và đóng ca thu ngân, tiếp nhận bệnh nhân tại quầy, nhập liệu chứng từ, xử lý yêu cầu đổi trả. Với chuỗi cửa hàng nhiều chi nhánh, bảng phân tích công việc còn là công cụ giữ chất lượng đồng đều giữa các điểm bán khi tuyển người mới liên tục.
Với công việc văn phòng phức tạp hơn, như lập báo giá hoặc xử lý hồ sơ tín dụng, bốn bước vẫn dùng được cho phần thao tác, nhưng cần bổ sung tình huống ra quyết định: khi nào thì làm khác đi, dấu hiệu nào cần chuyển cấp trên. Phần "lý do" trong bảng phân tích lúc này càng quan trọng, vì nó giúp người học xử lý những trường hợp không có trong hướng dẫn.
Một điểm cần cân nhắc: TWI dạy cách làm chuẩn hiện tại. Nếu quy trình hiện tại kém, dạy giỏi chỉ nhân rộng cách làm kém nhanh hơn. Đó là lý do chương trình gốc có thêm Job Methods để người giám sát cải tiến cách làm, và vì sao nhiều doanh nghiệp đi theo trình tự: chuẩn hoá, dạy theo chuẩn, rồi cải tiến chuẩn và dạy lại.
Câu hỏi thường gặp
OJT có thay được đào tạo trong lớp không?
Với kỹ năng thao tác, OJT có cấu trúc thường hiệu quả hơn lớp học vì học trên thiết bị thật. Tuy nhiên kiến thức nền như an toàn hoá chất, nguyên lý vận hành, quy định chất lượng nên được dạy trước trong lớp hoặc qua học liệu, rồi OJT tập trung vào thao tác.
Một người hướng dẫn nên kèm bao nhiêu người cùng lúc?
Phương pháp Job Instruction thiết kế cho dạy kèm một-một hoặc nhóm rất nhỏ, vì bước làm thử cần người hướng dẫn quan sát và sửa từng người. Với nhóm lớn, nên chia nhỏ hoặc có thêm người hướng dẫn phụ.
Mất bao lâu để lập bảng phân tích cho một công việc?
Với thao tác ngắn, người hướng dẫn có kinh nghiệm thường lập được trong vài chục phút, nhưng nên thử dạy theo bảng rồi chỉnh lại. Ưu tiên lập trước cho công việc hay gây lỗi, có rủi ro an toàn, hoặc thường xuyên phải dạy cho người mới.
Bảng phân tích công việc có giống quy trình thao tác chuẩn không?
Hai thứ liên quan nhưng khác mục đích. Quy trình thao tác chuẩn mô tả cách làm đầy đủ để vận hành và kiểm soát chất lượng. Bảng phân tích công việc của TWI là công cụ để dạy, gọn hơn, nhấn mạnh điểm then chốt và lý do, và người hướng dẫn dùng nó khi đứng cạnh người học.
Làm sao biết người học đã thành thạo?
Đặt tiêu chí rõ trước khi dạy: làm đúng các điểm then chốt, đạt chất lượng, đạt tốc độ nhất định trong một số lần liên tiếp mà không cần hỗ trợ. Ghi kết quả vào ma trận kỹ năng để theo dõi.
