Đào tạo quản lý mới là chương trình giúp người vừa được thăng chức từ vị trí chuyên môn lên vị trí quản lý chuyển đổi từ việc tự làm ra kết quả sang việc tạo ra kết quả thông qua người khác. Đây là một trong những bước chuyển khó nhất của sự nghiệp, và cũng là chỗ doanh nghiệp hay để người mới lên tự xoay xở nhất.
Vấn đề gốc rễ là doanh nghiệp thường thăng chức người làm chuyên môn giỏi nhất, trong khi năng lực làm chuyên môn và năng lực quản lý chỉ chồng lấn một phần. Nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy hiện tượng này có thật và có cái giá đo được. Đào tạo quản lý mới hiệu quả không dạy lý thuyết lãnh đạo dàn trải mà tập trung vào vài hành vi nền tảng, luyện tập trong công việc thật, có người kèm và có phản hồi.
Phần dưới trình bày bằng chứng về nguyên lý Peter, những chuyển đổi tư duy mà nghiên cứu chỉ ra, các hành vi quản lý nền tảng, khung chương trình sáu tháng và cách chọn người lên quản lý ngay từ đầu.
Nguyên lý Peter: từ câu châm biếm đến bằng chứng thực nghiệm
Năm 1969, Laurence J. Peter và Raymond Hull xuất bản cuốn The Peter Principle, với luận điểm châm biếm rằng trong một hệ thống thứ bậc, mỗi người có xu hướng được thăng chức cho đến khi đạt tới mức không còn đủ năng lực. Lý do: người ta được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, chứ không dựa trên năng lực cho vị trí tiếp theo. Cuốn sách viết theo lối hài hước và không có dữ liệu, nhưng ý tưởng đã sống lâu vì nhiều người thấy nó đúng với kinh nghiệm.
Bằng chứng thực nghiệm đáng chú ý đến từ nghiên cứu của Alan Benson, Danielle Li và Kelly Shue (2019), công bố trên Quarterly Journal of Economics, dựa trên dữ liệu nhân viên bán hàng của nhiều công ty. Các tác giả thấy doanh nghiệp có xu hướng thăng chức người có doanh số cá nhân cao nhất lên quản lý, nhưng doanh số cá nhân cao lại đi kèm với kết quả kém hơn của đội mà họ quản lý. Nói cách khác, tiêu chí thăng chức đang chọn sai năng lực cho vị trí mới.
Nghiên cứu cũng gợi ý lý do doanh nghiệp vẫn làm vậy: thăng chức là phần thưởng và động lực cho cả lực lượng bán hàng. Nếu người bán giỏi nhất không được thăng chức, những người khác có thể giảm nỗ lực. Bài toán thật vì vậy không đơn giản là "đừng thăng chức người giỏi chuyên môn", mà là tách phần thưởng cho thành tích chuyên môn khỏi con đường quản lý, và chuẩn bị kỹ cho người được chọn lên quản lý.
Những chuyển đổi tư duy khó nhất khi lên quản lý
Từ người làm chuyên môn sang người quản lý thông qua người khác. Linda Hill, trong cuốn Becoming a Manager (1992) dựa trên theo dõi một nhóm quản lý mới trong năm đầu, mô tả rằng nhiều người hình dung quản lý là có quyền ra lệnh, rồi nhanh chóng phát hiện họ phụ thuộc vào cấp dưới, đồng cấp và cấp trên hơn bao giờ hết. Quyền hạn chính thức hoá ra là nguồn ảnh hưởng yếu; uy tín phải xây qua niềm tin và năng lực.
Từ giá trị bản thân đến từ kết quả cá nhân sang từ kết quả của nhóm. Mô hình Leadership Pipeline của Ram Charan, Stephen Drotter và James Noel (2001) gọi bước chuyển đầu tiên là từ quản lý bản thân sang quản lý người khác, và nhấn mạnh ba thay đổi: kỹ năng, cách phân bổ thời gian và giá trị công việc. Quản lý mới thường thất bại ở phần giá trị: vẫn coi việc tự làm là "việc thật", còn họp một-một, giao việc, phản hồi là việc phụ.
Từ đồng nghiệp thành cấp trên của chính đồng nghiệp cũ. Đây là tình huống rất phổ biến và khó. Bạn bè hôm qua giờ phải nhận phản hồi, bị đánh giá. Quản lý mới thường dao động giữa quá thân để tránh xung đột và quá cứng để chứng minh uy quyền.
Từ giải quyết vấn đề sang giúp người khác giải quyết. Phản xạ của người giỏi chuyên môn là nhảy vào làm thay khi thấy cấp dưới làm chậm. Làm vậy giải quyết được hôm nay nhưng khiến nhóm không phát triển và quản lý kiệt sức.
Hành vi quản lý nền tảng nên tập trung trong sáu tháng đầu
Thay vì dạy mười lăm năng lực lãnh đạo, chương trình hiệu quả chọn vài hành vi có tác động lớn và luyện đến khi thành thói quen. Dự án Oxygen của Google (bắt đầu khoảng năm 2008) phân tích dữ liệu nội bộ về quản lý giỏi và đưa ra danh sách hành vi như kèm cặp tốt, trao quyền không can thiệp vụn vặt, quan tâm đến thành công và hạnh phúc của nhân viên, giao tiếp tốt, có tầm nhìn rõ cho nhóm. Danh sách dưới đây là bản thực hành cho quản lý mới.
| Hành vi | Cụ thể là làm gì | Dấu hiệu làm tốt |
|---|---|---|
| Họp một-một định kỳ | Mỗi tuần hoặc hai tuần, 20–30 phút với từng người, chương trình do nhân viên đặt trước | Nhân viên chủ động mang vấn đề đến, ít bất ngờ cuối kỳ |
| Giao việc rõ | Nêu kết quả mong đợi, thời hạn, mức quyền tự quyết, khi nào cần báo lại | Ít phải làm lại, nhân viên không phải đoán |
| Phản hồi kịp thời | Phản hồi về hành vi cụ thể và tác động, cả khen lẫn góp ý, gần thời điểm xảy ra | Phản hồi diễn ra hằng tuần, không dồn đến kỳ đánh giá |
| Đặt mục tiêu và ưu tiên cho nhóm | Nhóm biết ba việc quan trọng nhất của quý và lý do | Thành viên trả lời giống nhau khi được hỏi ưu tiên là gì |
| Xử lý vấn đề hiệu suất sớm | Nói chuyện ngay khi thấy dấu hiệu, kèm kỳ vọng và hỗ trợ | Không để vấn đề nhỏ thành hồ sơ kỷ luật |
| Quản lý lên trên | Báo cáo tiến độ, rủi ro, xin nguồn lực cho nhóm | Cấp trên không bị bất ngờ, nhóm được bảo vệ |
Mỗi hành vi đều có thể quan sát và luyện tập. Đó là điều kiện để đào tạo chuyển giao được vào công việc, khác với các khái niệm như "tư duy lãnh đạo" khó biết đã đạt hay chưa.
Khung chương trình sáu tháng cho quản lý mới
Khung dưới đây kết hợp học tập trung ngắn, thực hành trong công việc, kèm cặp và nhóm học cùng cấp. Có thể điều chỉnh theo quy mô doanh nghiệp.
- Trước khi nhận chức (tuần 0): quản lý cấp trên gặp người mới lên, thống nhất kỳ vọng ba tháng đầu, giới thiệu người kèm cặp (một quản lý có kinh nghiệm ở bộ phận khác), và hướng dẫn cách thông báo với nhóm, nhất là khi nhóm gồm đồng nghiệp cũ.
- Tháng 1: hai ngày học tập trung về họp một-một, giao việc và phản hồi, với nhiều thực hành đóng vai bằng tình huống thật. Bài tập về nhà: bắt đầu họp một-một với mọi thành viên trong hai tuần.
- Tháng 2–3: họp nhóm học cùng cấp hai tuần một lần, mỗi người mang một tình huống khó để cả nhóm phân tích. Người kèm cặp gặp mỗi tháng một lần.
- Tháng 3: một ngày học về đặt mục tiêu cho nhóm và xử lý vấn đề hiệu suất. Thu phản hồi ẩn danh lần đầu từ thành viên nhóm về các hành vi nền tảng.
- Tháng 4–5: tiếp tục nhóm học cùng cấp. Quản lý cấp trên dự một buổi họp nhóm và một buổi một-một (khi nhân viên đồng ý), rồi phản hồi cho người mới lên.
- Tháng 6: thu phản hồi lần hai, so sánh với lần đầu; buổi tổng kết với quản lý cấp trên và lập kế hoạch phát triển cá nhân cho năm tiếp theo.
Điểm mấu chốt là phần lớn thời gian diễn ra trong công việc thật, học tập trung chỉ khoảng ba ngày. Nhóm học cùng cấp đặc biệt có giá trị vì quản lý mới thường cảm thấy cô đơn, không thể tâm sự với nhóm cũ và chưa thân với các quản lý khác.
Chọn đúng người lên quản lý ngay từ đầu
Đào tạo giỏi đến đâu cũng khó bù cho việc chọn sai người. Một số thực hành giúp giảm rủi ro. Thứ nhất, tạo con đường chuyên gia song song: chức danh, mức lương và sự công nhận cho người giỏi chuyên môn mà không buộc họ làm quản lý. Khi đó thăng chức lên quản lý không còn là cách duy nhất để được ghi nhận, và những người không thích quản lý không bị đẩy vào.
Thứ hai, cho trải nghiệm thử trước khi bổ nhiệm: giao vai trò trưởng dự án nhỏ, kèm cặp người mới, chủ trì họp nhóm thay quản lý. Quan sát người đó trong những vai trò này cho nhiều thông tin hơn thành tích chuyên môn. Thứ ba, đánh giá bằng tiêu chí của vị trí quản lý: hỏi đồng nghiệp xem người này có được tin cậy, có hay giúp người khác, có xử lý bất đồng tốt không, thay vì chỉ nhìn doanh số hay sản lượng cá nhân.
Cuối cùng, cho phép quay lại. Một số người thử làm quản lý rồi nhận ra không hợp. Nếu doanh nghiệp coi việc quay về vai trò chuyên môn là thất bại đáng xấu hổ, họ sẽ ở lại vị trí quản lý trong khi cả nhóm chịu thiệt. Một lối quay về danh dự giữ được một chuyên gia giỏi và giải phóng vị trí cho người phù hợp hơn.
Vai trò của quản lý cấp trên: người quyết định chương trình thành hay bại
Trong mọi chương trình quản lý mới, người có ảnh hưởng lớn nhất không phải giảng viên mà là quản lý trực tiếp của người mới lên. Họ quyết định người mới có thời gian để họp một-một hay bị cuốn vào báo cáo; họ làm mẫu cách phản hồi; họ bảo vệ hoặc bỏ mặc khi người mới mắc lỗi đầu tiên. Nghiên cứu về chuyển giao đào tạo nhất quán cho thấy hỗ trợ của quản lý là một trong các yếu tố môi trường quan trọng, và điều này càng đúng với kỹ năng quản lý, loại kỹ năng mà người học được tự do chọn có dùng hay không.
Vì thế, trước khi mở lớp cho quản lý mới, hãy dành một buổi ngắn cho quản lý cấp trên của họ: chương trình dạy những hành vi gì, quản lý cấp trên cần hỏi gì sau mỗi buổi, và nên phản ứng thế nào khi người mới làm chưa tốt. Một câu hỏi đơn giản trong buổi một-một hằng tuần như "tuần này em đã thử giao việc theo cách đã học chưa, kết quả thế nào" làm tăng tỷ lệ áp dụng rõ rệt hơn nhiều tài liệu bổ sung. Nếu quản lý cấp trên chính là người vẫn quản lý theo kiểu làm thay và ra lệnh, người mới sẽ bắt chước họ chứ không bắt chước điều học trong lớp.
Câu hỏi thường gặp
Có nên đào tạo quản lý trước khi bổ nhiệm không?
Một phần nên làm trước, như giới thiệu vai trò quản lý và cho trải nghiệm thử, để người được chọn hiểu mình đang nhận gì. Nhưng phần lớn việc học hiệu quả diễn ra sau khi nhận chức, khi có tình huống thật để áp dụng ngay.
Quản lý mới nên dành bao nhiêu thời gian cho công việc chuyên môn?
Tuỳ quy mô nhóm và tính chất công việc, nhưng một sai lầm phổ biến là giữ gần như nguyên khối lượng chuyên môn cũ rồi cộng thêm việc quản lý. Quản lý cấp trên nên chủ động giảm hoặc chuyển bớt việc chuyên môn để người mới có thời gian thật cho nhóm.
Làm sao xử lý khi đồng nghiệp cũ không phục quản lý mới?
Nói chuyện riêng sớm với từng người, thừa nhận sự thay đổi, hỏi họ cần gì để làm việc tốt, và giữ chuẩn mực công bằng với mọi người. Tránh vừa lên đã thay đổi nhiều thứ để chứng tỏ; xây uy tín bằng việc giúp nhóm gỡ vướng mắc.
Đào tạo quản lý trực tuyến có hiệu quả không?
Phần kiến thức có thể học trực tuyến, nhưng các hành vi như phản hồi, xử lý cuộc trò chuyện khó cần thực hành đóng vai và được góp ý. Mô hình kết hợp, với học liệu ngắn trực tuyến và buổi thực hành trực tiếp hoặc qua họp video có tương tác, thường phù hợp với doanh nghiệp nhiều chi nhánh.
Làm sao đo hiệu quả chương trình quản lý mới?
Theo dõi phản hồi của nhân viên về hành vi quản lý trước và sau chương trình, tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm của quản lý mới, kết quả công việc của nhóm và tỷ lệ quản lý mới còn giữ vị trí sau một năm. So sánh với các khoá quản lý mới trước khi có chương trình nếu có dữ liệu.
